“小人谋己，君子谋众，大丈夫谋天下”。
纵横谋略，也有阳谋和阴谋之分。
阳谋在人看来正大光明，而阴谋却阴险狡诈。
但只要是内心中正，阳谋或阴谋，只是方法和手段而已。
下面我们分享一下10条处世心得，对于企业领导者和管理者，可以触类旁通。
术一：静心思远
俗话说”淡泊明志，宁静致远”。
任他风高浪起，守住自己一颗清明无畏之心。
谋大事者，必须要有安静平和的心态，处变不惊；
还要有深远的思考，周详的谋划，运筹帷幄。
术二：不忘初心
就像曾国潘，28岁就进翰林院，但他没有坐等授官，依然勤勉有加，最后位极人臣。
想要修养心智，一开始就要先安定自己，这样才能有坚定的意志。
确立了目标，就要坚定不移，不忘初心，方得始终。
意志坚定，才能调动一切的力量去实现既定的目标。
术三：顺势而为
如果不顺应发展趋势，倒行逆施，很难成功，即使侥幸成功了，也很快就会走向失败，比如商鞅。
正如四季的变换”春生、夏长、秋收、冬藏”，世间所有事物的发展都遵循着一定的发展规律，事物发展都会经历从生长，到发展，到壮大，再到衰退的过程。
术四：识人善任
就像赵括”纸上谈兵”，他懂兵法，但不懂实战，让他指挥长平之战落得大败的下场，就是因为赵孝成王用错了人，赵括是授业之师，而不是冲锋之将。
在接收人才或者挖人的时候，要分析人才之间的异同，然后才能决定是去是留，如何用。
大才用到大处，小才用到小处，知人善任，才能人尽其才。
术五：看人说话
鬼谷子认为，在与人沟通时，要因人而异，对不同的人，说不同的话。
说话是一门艺术，可能因为一句话让人产生相见恨晚的感受，也可能因为一句话让彼此反目成仇。
这一点诸葛亮做的就很好，对刘备紧扣”霸业”，痛斥王朗时言疾厉色。
从说话可以看出一个人的智慧。
要根据人的文化水平、身份、性格等的差异，来选择说话的方式。
术六：见微知著
“星星之火，可以燎原”，很多事物一旦发展起来就会十分宏大。
着眼细微，预见未来。
根据细微的征兆，可以探索出同类的大事。
但是能做到这一点的人很少，需要强大的观察力，需要开阔的思维。
术七：忤合行事
面对需要联合或者对抗的情况，需要仔细分析条件和变化，做到先知先觉，把对自己不利的方面，向有利的方面推动，甚至是反其道而行之。
“忤合”，是说联合和对立是相互转化的。
将”忤”转化为”合”，可进可退，可合纵可连横。
事物之间的关系，就像铁环一样，一环扣一环，互相联系，又有万般变化。
正如秦穆公用五张羊皮的”奴隶价”，顺利跟楚国赎回贤能的百里奚，如果出重金，楚国就不会轻易放手了。
术八：平和中正
不仅仅是忠诚、信守、仁爱、义理，才能称为是圣人之道。
鬼谷子推崇的是权谋之术，这儒家的”仁义礼智信”有很大的不同。
只要心态中正，做到不偏不倚，能区分善恶，不用权谋故意作恶，做事情张弛有度，就是圣人之道。
术九：贵在自知
人贵有自知之明，看清别人容易，看清自己才是最难的。
要想了解别人，首先要了解自己，就像孙子兵法所云”知己知彼者，百战不殆”。
经常自省自查，反思自己的行为，发现自己的不足，长善救失，往往就能在关键时刻下，反败为胜。
术十：赏信罚正
在给与奖赏的时候，最重要的做到守信，说到做到。
有功必赏，赏必信。有罪必罚，罚必正。
这是正人心的最好方法。
在惩罚的时候，最重要的是公正，天子犯法与庶民同罪，不偏袒不 复。
一个优秀的管理者，必定是一个外圆内方的权谋高手！
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回 率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回 率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回 。
合伙人可分为两种方式：
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回 率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
PPV模式的好处在于：
六、积分式管理：打造健康向上的企业文化激励——积分式（给员工及时的鼓励和认可）
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分式操作流程
1、建立积分标准
把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！
2、部门之间积分PK
部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。
当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。
3、奖分奖券
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
4、快乐大会
快乐大会是类似于年会，是员工充分展示自我的平台，也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。
总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。
5、积分软件
员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题：
- 发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
- 及时欣赏员工、认可员工。
- 稳定和激励核心人才。
- 如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
- 员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
- 将激励短期化与长期化相结合的问题。
- 未来价值和未来激励的问题。
积分式核心价值
积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工积极工作。
文化氛围直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器。
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