很多咨询的同行认为长期激励比较简单，因为有现成的方法套路可以借鉴，似乎了解客户了解行业都没那么重要，且咨询的性质确实也决定了大多数顾问不能陪一家客户走的长远，也就很难关注到企业的人性及深层次的商业逻辑问题。而随着后咨询时代的到来，项目交付不再是终点而是始点，落地效果已经变成了不可回避的话题。
很多人力的同行则认为长期激励门槛儿很高，要懂人力，懂法务，懂财务还要懂资本市场，偏偏却忽略了自身的优势，忽略了企业的内功层面，忽略了老板想要的东西。或许换句话说更合适，当你像企业老板一样了解企业，任何企业问题都不会是高门槛。
锋哥希望利用业余时间的一点整理，通过连载的方式对不同行业实战案例进行全面解析，带大家认识一个不同维度的长期激励，刚开始写，可能差强人意，不确定是否是大家想要的东西，希望大家多多包涵。
适用参考公司类型：以产品服务为导向的IT软件、通信科技、互联 、AI大数据类公司。
案例参考：
TB科技有限公司成立于2008年，注册资本300万，主要从事软件测试服务行业，客户主要集中在银行、保险等领域。公司成立时不到10人，经过两年多的产品的研发与打磨，2010年实现扭亏为盈，2011年时公司员工已突破300人，利润突破500万，公司计划3-5年实现上市。（不用猜测TB是哪家公司，我只能说TB公司纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）
公司的股东关系是：
总经理（兼董事长）、副总经理和运营总监三人的关系是多年的同事，因为副总经理是香港身份，所以其18%的股份由其父亲代持。三人一同创立TB公司，因为总经理是牵头人，且其出资及个人资源关系等综合因素成为公司大股东。技术总监创立过一家中小型公司，这家公司跟总经理之前所在的公司是长期的合作关系，后来被收购。随即在2009年加入TB，因加入时间较晚，所以股份占比相对较少，最终调整后的股份占比为：
总经理65%，副总18%，运营总监12%，技术总监5%。
公司前期客户主要来自于总经理的个人资源及人脉关系，由三个运营中心负责对接，运营中心由副总经理负责，核心产品的研发打磨及公司中后台的建设分别由技术总监和运营总监负责。
产品定位：
让客户以最合适的成本获得高品质的测试过程保障，为客户的大型应用软件在全生命周期过程中提供高品质规范化的全程测试服务。
在这儿需要解释一下生命周期的概念，生命周期意味着TB把服务卖出后，客户就必须持续不断的使用他们的产品，因为大型应用软件从投产到淘汰通常会持续很多年，而过程中TB不需要再做二次营销，也因此TB公司最大的业务部门不是营销中心，而是运营中心，在很多以产品为导向的互联 +的公司又叫运营服务中心或客户服务中心。
服务定位：
行内人士都知道，软件测试服务其实主要关注三个维度：
第一是客户，即客户需求维度，软件测试说到底还是产品服务，产品服务的好坏归根到底还是取决于客户的使用情况及满意度，这似乎是绝大多数公司的默认法则，但在有了足够客户后是否能够一如既往的坚持就成了公司是否能长久的风向标；
第二是过程，即质量平台的建设与控制，测试管理和测试服务，软件测试行业的业务模式决定了没有良好的过程控制再好的产品也会被淘汰，这个对于咱们人力资源从业者就好比是KPI被OKR替代的过程，既要注重结果，也要注重过程，既要注重短期效益，还要考虑长远影响；
第三是产品，从时间顺序上来讲应该是先产品研发，然后过程控制，最后客户服务。但从商业角度上来讲既然产品研发出来只是万里长征的第一步，必须从过程和客户两个维度去不断打磨，并建立行业知识库及专业的服务团队（类似于绩效管理中的绩效指标体系及高绩效团队的概念），最终才能在市场上有一席之地。
公司的盈利模式：通过不断打磨产品，建立行业知识库，培训专业服务团队等操作，最终为客户提供高品质、低成本、高效率、长期化的测试服务，从而通过收取用户的使用费来持续获得服务收益。
解释完盈利模式后在这儿给大家提几个思考问题：
为什么这套商业模式能跑通，公司实现盈利的背后逻辑是什么？
公司的产品又帮客户解决了什么问题？是节省了成本还是赋予了方法体系？
TB的产品是对客户可有可无还是不可或缺，是高替代性还是相对蓝海？
TB公司通过两三年的时间又建立起了哪些行业或产品壁垒？
这套盈利模式是否能够一劳永逸，公司未来三年还需要从哪些方面进行努力和创新？
TB公司为什么要做长期激励？
可能传统行业中不做老大也可以做老二或者老三，甚至排进前十就可以过的非常不错。在互联 行业中，人们只能记住老大，如果做不了老大也要争做老大。软件行业比互联 行业稍缓，但至少也要排进前三，这是行业特点及头部效应决定的，要么超常规发展，要么在憋屈中被淘汰或者老去。但不管是超常规发展，还是打造核心产品并在客户层面不断复制都至少需要几年的一个周期，而这个过程中就需要公司的管理团队及核心骨干不计回 的全力付出，所以TB公司做长期激励的主要目的也就不言而喻。
做激励之前该考虑的事情：
1、历史因素
除非是含着金钥匙出生的公司，绝大多数创业企业都会经历几年比较艰苦的岁月，缺资金少资源，甚至发不出员工工资，最后九死一生的活了下来，激励其实是活下来之后要考虑的问题。而TB公司也一样有类似情况，至少在公司成立的前两年中，产品主要处于研发和打磨阶段，主要股东没有拿过一分工资，更没有有利润分红及其他收益，管理团队及核心员工也只有工资绩效和五险一金。可能有人会说天使投资会允许主要创始人有收益，但本案例中TB公司的产品研发全来自于自有资金及类似于小米创始合伙团队式的热情，与外部投资无关。这也是为什么我们做激励需要考虑历史因素，忘记过去就等于背叛这句话在商业领域同样适用，且正反面案例到处可见。
2、现实因素
前文中已经提到公司在2011年已经实现了500万的利润，团队规模突破了300人。另外，预计未来的3-5年，公司的年均营收利润至少会保持100%的增长，团队规模也将扩充到1000人以上，天时地利已经完全具备，长成独角兽似乎只差了一个人和。同年8月，公司正式完成组织架构调整，大的框架分为中后台公司及三个运营中心，中后台公司主要负责产品的打磨升级和客户的首次拓展，而三个运营中心主要负责的是客户维护，项目实施及增值服务拓展。
从这个关系上不难看出，中后台公司与运营中心存在着天然的相爱相杀的关系，既需要依靠中后台的产品及针对大客户提供个性化定制服务，又存在着跟产品端及营销端利益纠缠不清的情况。
如何才能让产品端与运营中心默契配合？我们看问题最好不要停止在某一个静止的时间点上，最起码要放在不同的时间轴上去考虑。比如产品端在首次卖给客户后，运行了两三年左右，市场上出现了若干竞品后等等。
更头疼的是如何让中后台营销端心甘情愿的把客户交割给运营中心，远远不是两个人做一锤子买卖你四我六的概念，别忘了开拓下一家客户就会至少服务若干年，这若干年都是要产生收益的，你是营销团队，你甘心只拿第一笔开拓费吗？
还有种种其他问题，是一套简单的方案就能解决的吗，你把营销团队与运营团队放在一起激励不怕公司会炸锅吗？更何况还有咱们几年间不计付出的产品团队呢？公司如果三五年内上市了呢？
以上都是我抛给大家的思考问题，欲知后事如何，且关注锋哥下次分解。
欢迎留言讨论，欢迎批评指正。
篇外话：
TB公司是少数在成立之初就确立自己企业价值观并且多年一直坚持的公司：专业高效、关注客户、爱岗敬业、追求效能、拥抱变化。个人比较喜欢有价值观并且长期践行的公司，具体原因我在《长期激励之三重门》中讲过，很多没有价值观或者把企业价值观当摆设的公司很容易出大的问题，忘记了初心甚至基本准则，虽然在风起的时候也确实能赚几把快钱，但终不长久。
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