解密三星成功的奥秘（人才篇）

三星集团创始人李秉喆先生说过这样一句话：“我把我毕生80%的精力，都用在了人才的选拔和培训上面。”重视人才的选拔和培养，一直以来都是三星集团的首要任务和不可推卸的使命。

李秉喆先生去世之后，李健熙继任三星集团的会长。他上任之后，继承了李秉喆先生“人才第一”的创业理念，并且不断地将其发扬光大。 三星集团一直都奉行“人才第一”的原则，他们始终坚信企业的成败在于员工素质的高低。

人才选拔、挖掘

1957年，三星集团成为南朝鲜第一个通过公开考试选拔人才的企业；1993年，李健熙会长在“二次创业”中提出了“以人为本”的口 ，并且制定出了经营理念，同时也确立了“以人才和技术为基础”的发展理念。李健熙之所以会这样做，就是为了向人们表明不论是过去，还是现在，甚至将来，重视人才始终都是三星最为重要的价值观之一。也正是因为这么多年来三星一直都秉持着这一观念，所以才能够在竞争中不断取胜。

从李秉喆时期开始，三星选拔人才就不局限于南朝鲜境内的各大高校，他们还会去国外的知名学府选拔优秀人才，不仅是韩国留学生，其他国籍的优秀人才也会被三星吸纳进来。面试人员一旦被录用，三星集团就会对其投入大量的资金进行培训。李秉喆的这一做法在当时的南朝鲜来说是史无前例的，一经推出就受到了业界人士的一致好评，一时被业界人士传为美谈。

1999年，韩国兴起了一股创投事业的风潮，三星电子也不惜花费2亿韩元的价钱去各种软件俱乐部发掘人才。尽管这些人不是正规大学毕业的，也没有接受过正规、系统的学习，但是他们多次在龙山电子商场等地成功地组装电脑、编写程序等，不凡的实力展露无遗。其实这些看似专业的工作只是他们的副业而已，他们真正的身份只有很少一部分人知道，他们都是属于“夜间作战”族群中的一员，要么是声名远播的黑客，要么是编写程序的专家。无论是黑客还是游戏高手，都是三星集团准备 罗的对象，他们的技能都对三星的创新和发展做出了重要贡献。人才开发研究所协助助理曾经这样说过：“他们的创意和想法，是那些已经习惯了正规的教育课程，并被规格化了的人才望尘莫及的。” 当今 会，企业如果想要长久地生存下去，必须依靠 “人才制胜”的办法。很多大型的跨国企业都十分注重人才的培养。

在企业竞争如此激烈的情形下，如何才能在人才竞争中抢占先机呢？对此，三星集团有着自己独到的“人才经营”的全新战略。 三星集团的“人才经营”战略与其他跨国公司相比显得有些与众不同。首先，它十分注重吸纳“人才”。三星集团从成立到现在，一直都是把吸纳各种人才放在集团发展的首要位置上。“天才”是三星集团录用员工的一个指标，靠着不懈努力，三星已经吸纳了很多拥有世界一流技术的天才和一大批企业首脑、技术专家和精英人才，正是这些人的存在，使得三星这座摩天大厦能够如此稳健地发展和成长，经历各种风雨的打击依然巍然耸立。

员工培训

公司在对员工进行培训的时候会严格地按照公司的规章制度来执行。员工们必须通过培训之后才能上岗工作，工作几个月之后或者在新产品准备投入生产之前，还会进行重新培训，以更新知识、提高技能。上至董事长，下至门卫，所有的员工都要通过不断的进修，来提高自己的知识和技能，这是三星集团早期培养人才的方法之一。

三星集团在人才培养方面最具特色的就是对销售人员的培训。在对销售人员的培训中，要求每两人一组，出门前要把口袋里的现金和银行卡全部交出来，只带着三星的产品出门，而且必须在规定的10小时之内想尽一切办法把手中的产品给推销出去。凡是在规定时间内将产品卖出并且卖价最高的员工将会得到最高的奖励，反之，如果没有在规定的时间内将产品推销出去，这一天不仅没有钱坐车，而且还要饿肚子。三星这种看起来有些不近人情的培训，目的就是为了真正地培养出销售人员的实际能力，在这个过程中，管理层也能够从中发现一些充满生机、有才干的年轻人才。

三星集团会根据他们各自的特点，将这些有干劲和才智的新员工安排到重要的岗位上。以这样的提拔作为奖励，要比实际工作中的培训更具有刺激性和挑战性，也使公司的效益得到很大的提升。正是因为在选拔人才方面具有高瞻远瞩的见识，在培养人才方面拥有恰当得力的方法和措施，三星集团才能够从一个做进出口贸易的名不见经传的小公司逐渐发展为在家电、计算机等生产方面大放光芒的一流企业。而三星集团对员工培训的重视，使得公司员工的知识结构可以以较快的速度更新，从而使团队的活力得到了永久的保持，三星的事业也因此能蓬勃发展。

除了最具特色的销售人员培训，三星还十分重视对企业的人才教育。据相关数据统计显示，仅三星电子一家子公司就拥有5 500名硕士学历及以上的员工，其中博士有1 500名。在2001年新进的149名员工当中，拥有硕士以上学位的人数更是达到了61名，这个数字占了新进员工的40%多，其中有28名新员工毕业于乔治亚、哈佛等世界名牌院校。在三星的4.8万名员工中，除了在生产线上进行操作的员工外，一共有2.3万名员工拥有硕士及以上学历，占员工总人数的1/2，而且，这个比重还在持续不断地增加。三星集团拥有的人才资源已经远远超过了首尔大学，它也因此成为韩国最大的人力资源库。 三星电子的人事组将公司里的核心员工分为超级型和高潜能型，这些员工都是能够左右三星电子生死的智囊团，所以人事组会根据员工的不同类型进行相应的管理。三星电子超级型的员工有400名，这一部分员工的薪水要比同级的职员高出3倍甚至还要多。为了维持公司的人力资源优势，海外聘用组开始把眼光转向欧美地区，寻找新的对象。 为了更有针对性地进行人力资源培训，三星集团将技术分为基础、尖端、核心和未来4种，并根据这4种技术的发展来设定各种人力资源培训的课程。每年，三星还会派遣200多名优秀人才到欧美等发达国家去进行研究和实习相关的教育课程，这样一来，就能够优先将先进的技术运用到研究和开发上来。

人才运用

其次，三星集团非常善于运用“个性”人才。三星集团选择个性人才的标准不是固定的，通常情况下，只要能够在某一个特定的方面保持持久且浓厚的兴趣，能够用超越常人的才能，在自己所从事的领域独树一帜，即使整体看起来并不是十分优秀，三星也会将其收入旗下。不过，这类人才往往十分孤僻，显得很不合群，在企业内部协调共事的时候存在着缺陷，所以很多企业都不喜欢聘用这样的人。但是，三星却认为这样的“个性”人才对自己的事业有着超乎常人的执着，只要稍加打磨，假以时日一定能够成为特定领域里的专家。只要能够发挥其长处，规避其短处，这样的人才也是能够担当大任的。而且，三星集团的管理层认为，一个企业只有汇聚各种人才，才能够不断壮大，才能够长盛不衰。所以，三星集团一直以来都坚持在不同的部门任用不同类型的人才。可以说，是否愿意聘用这些“个性”人才是考验一家企业是不是具有广阔胸怀的一个标准，而三星就是一家包容性十分强大的公司。 三星与众不同的人才观，让他们认识到人才不仅要有能力，最重要的是能够担当重任。

三星十分重视培养企业内部的人才，并且让他们在企业中担当重任。曾经有人问过三星中国的会长李亨道，是什么支撑着三星集团安然度过经济危机的？李亨道回答道：“三星公司之所以能够安全地度过经济危机，与企业的发展战略是分不开的。三星集团一直以来都是把培养人才作为企业最重要的一件事情来抓，一直在不断地发现和培养公司内部的人才，并且把他们培育成企业所需要的栋梁。”

三星在人才培养方面有着发达的教育体系，公司旗下有数十个培训中心，培训讲师更是多达千人。三星公司的人才培养方案分为两种：一种针对对外招揽进来的优秀人才，对这样的人才，三星集团通常会对他们先进行与业务有关的能力提高方面的教育，然后再进行企业文化的教育；另一种针对三星的领导层在公司内部发现的人才，对这样的人才，三星集团会对他们进行充分的企业文化教育。不论是哪一种人才，接受培训的时候，都要先学习入门课程，之后每提升一个级别都有相对应的课程作为辅导。公司的核心人员除了接受这样的基本课程的培训之外，还有其他的课程加以辅佐和提升。正是因为三星集团对不同人才采取不同的培养方案，最终让他们都成为具有全球竞争力的人。

其实，这只是人才培养的第一步，之后的第二步和第三步就是公司为他们提供适当的业务或者职位，让他们在各自恰当的位置上充分发挥自己的长处。三星集团从公司的高级领导到具体的实施层，都拥有与其职位相关的权利，因此，每个人都能在自己的职位上充分地发挥自己的特长。员工从最基本的职员开始做起的时候，企业就给他们相应的权限，这样等他们做到CEO的位置的时候，就可以轻而易举地胜任这个职位，并且能够创造出数百亿的销售额。

总结

三星吸引大量优秀人才的原因，大概有这样几个方面： 第一，三星的企业形象起到了很大的作用。三星招揽的人才，大多是在 会上拥有一流发展前景的人，这样的人才进入公司之后，企业会对他们进行培养和教育，促使其更快地成为具有国际水平的专家。不仅如此，三星还着重培养他们的实战经验，并且让其担任相应的职务，在其所拥有的权限内自由进行工作。同时，对他们取得的所有成就，三星集团都会给予相应的 酬和鼓励，这样的体制对吸引优秀人才、留住优秀人才都是十分重要的。

第二，三星集团的发展前景具有很大的吸引力。不论在技术方面还是在事业上，三星都一直主张要成为世界第一，而且也一直在朝着这个方向不断地努力和发展。可以说，三星的发展前景十分光明，巨大的潜力对优秀人才造成了很大的吸引力。

第三，三星十分重视人才的聘用。三星集团在招聘员工的时候不会看对方的学缘、地缘和血缘关系，招聘的方式公平、公开、公正，而且能够十分客观地评价员工的能力和业绩，这一点也是吸引到很多怀才不遇的优秀人才的原因之一。 三星对人才的培养战略很有特色，管理层会针对不同类型的人才制定不同的培养方法，并且在对人才的培养和培训中也分别贯穿了不同的目标、主题和内容。 首先是三星对新员工或者新提拔的领导的培训。在对这类员工进行培训的时候，三星集团通常都是围绕着企业的核心价值观这个主题来展开的。培训讲师会持续不断地向他们灌输三星集团的核心价值观、经营理念和经营原则这个三位一体的价值体系。对新员工进行培训的时候，通常都要先培养出员工对自己将要担任的这份工作的热情，随后着重培养员工的创造力和合作力；对新晋领导进行培训的时候，三星集团会以明确的集团战略和岗位职责，来加强他们的领导能力的培养，对新晋领导的培训期通常是3天，一年能够达到50班次，培训人数达到1.3万人。 其次是对下一代领导人的培训。对这类人的培训通常以未来的经营为主题，着重培养能够主导三星未来发展的能力。这类培训的范围很广，下至公司的普通员工，上至CEO，只要是有能力主导三星未来发展方向的人，都能够接受这样的培训。从1995年开始，三星集团展开了“面向未来，主导国际化经营”的年轻人才培训项目，他们从工作满三年的普通员工中进行选拔，被选拔出来的员工随后会被公派到国外学习二年。从2002年开始，三星集团就开展了培养集团部门领导接班人的项目，加强他们执行集团和各个公司战略课题的相关能力，为选拔新的CEO做充分的准备；从2004年起，三星集团开始面向高层经营者开展“具备全球化经营能力的后备力量”的培训项目；2008年，三星集团开展了面向集团部门领导干部的企业管理级领导的培训项目；2009年，三星集团又开展了培养最高经营者的课程，从工作了2—3年的副 长中选拔出10名左右的优秀人才，进行为期两年的培训，打造可领导国际化超一流企业的下一代CEO队伍。 再次是对国际化人才的培养。三星通过国内人才的国际化和海外人才的本地化，实现了人才的优化。三星集团对国际化人才的培养目标分为海外地域专家、驻派海外的专家与领导、海外当地的核心人才、可培养为下一代领导的核心人才和高级外语人才。以海外地域专家为例，从1990年开始，三星集团每年都会从拥有4年以上工作经验的员工中选拔出255名优秀的员工，在国内进行3个月的培训之后，再被派驻到国外，他们的主要任务是了解国外的风土人情和相关的文化，或者从事项目的研究，以此来达到树立国际视野和储备国际人才的目的。截至2011年5月，三星集团已经向76个国家派驻了4 414名优秀的员工，而这些优秀的人才正是三星国际化的关键。

三星集团就是这样，将自己80%的精力用在了发现、挖掘、培训和造就人才方面。三星集团也会一直秉承着李秉喆先生“人才第一”的教导，继续在发现和培训优秀人才的道路上走下去。

摘自于文心的《三星帝国》

点评

1：人才是企业发展的基础保障，是企业的核心竞争力。人才的招聘、培养、任用都至关重要。流水不腐，企业内部人才长期没有动（包括内心激励或人事变动），迟早会平庸堕落，最后导致企业走向衰败。

2：招纳人才、留住人才需要持续大量的财力做支持，大企业这方面具有明显的优势，小企业和那些勉强度日的企业如何突破困局，走出鸡蛋悖论，的确是困难，唯有选定方向、矢志不移、开拓创新或有几分希望。