蓝盟IT外包：企业IT管理之供应商管理

IT外包已经广泛存在于企业信息化建设与运维工作中，随着IT外包占企业信息化投资的比重日益增加，供应商管理将是企业IT管理部门不得不面对的一大课题。做好供应商管理，充分发挥IT供应商的专业价值，获取最大的IT外包性价比，将成为企业IT管理部门的一项重要而富有挑战的工作。

IT管理工作的各个环节都有可能需要与外部IT供应商合作，无论是项目选型，还是项目实施，抑或项目的持续运维和支持，不同阶段的工作重点不同，所以需要有差异化的管理策略。而且，不同阶段与我们直接接触的供应商人员的角色是不一样的，与不同角色打交道，也需要不一样的姿态和技巧。尽管有各种各样的差异，但是，只要我们抓住一个核心的要素–共同的目标，我们就能够朝一个共同的方向前进，就可以有健康、和谐的合作关系。

项目选型阶段的供应商管理

项目选型阶段的目标是寻找契合的供应商及解决方案，接触到的大多是备选供应商的销售经理、咨询顾问之类的促成销售的角色，大一些的项目还会与备选IT供应商的高管打交道。这个阶段，对于供应商而言，目的是促成销售，而要促成销售的前提就是能够提供契合项目需求及目标的解决方案，这就与我们的工作目标有了交集。

整个项目选型的重点工作就是通过各种信息互动与传播工具，让供应商了解项目需求及公司情况，并呈现供应商的实力和解决方案，让项目干系人了解供应商及其可提供的解决方案，总之一句，就是提供一个证明供应商能否提供高性价比的协同平台，剔除不合适的，选出匹配的供应商。

作为统筹这项工作的IT人员，要尽可能的提供一个让供应商公平、充分的展现的平台，让有诚意的供应商充分了解对等的信息，呈现其公司能力范围能够做出的最优解决方案。在这个阶段要注意一下两点：

1、准备充分：明确项目定位、需求及目标，多渠道了解行业内可供选择的供应商及其大体情况，提高命中率，避免大浪淘沙，将有限的精力投放于大量的供应商沟通上，使整个进程变得很漫长，并避免因为没有针对性而浪费供应商的精力，影响企业在IT行业的口碑。放大了说，就是不要浪费不必要的 会成本。同时，要主导整个过程，设定游戏规则，将项目选型工作当作一个专题项目工作来推动，有明确的计划和要求。

2、换位思考：对于供应商而言，这个阶段最难以忍受的是找不准方向，不知道力该往何处使，需要企业对口的协调人换位思考，理解供应商在这样的项目机会面前的所思所想，充分沟通，在公平且不违反企业管理规定的前提下，尽可能满足其了解信息的需求，并解答疑问。我的建议是：尽量让供应商都奔着一个明确的目标，努力去整合其能够整合的资源，拿出能够给出的最佳解决方案，而这个过程本身也能够促进其团队的成长，而且还能够从这个过程中理清企业需求动向即竞争对手的强弱。不论结果如何，让各方都是有收获的，这是一个多赢的局面，使大家即使有遗憾也无悔。

项目启动准备阶段的供应商管理

合作的供应商定下来，到项目正式启动还有一些工作准备工作需要做，主要接触的是负责项目实施的项目经理以及负责商务合同签订的销售经理，重点工作是工作说明书（即SOW，以下简称SOW）的整理和确认，商务合同的签订，项目启动准备工作等等。这个环节双方共同的重点目标是明确项目工作内容及关键控制点，理清项目可能存在的风险并做好应对预案，为项目成功启动和实施打下良好的基础。这个阶段一定要与对方的项目经理就工作范围框架和内容做详细的沟通，落实到文字上，并明确项目的关键里程碑、项目的组织架构、项目管理方法体系、沟通与信息传递机制等内容。

当然，还要根据企业及供应商的实际情况灵活处理，如果企业的IT管理能力强，项目管理方法及体系成熟、规范，而供应商在这方面的能力偏弱，可以依照企业自身的项目管理框架建立当前项目实施管理体系；反之，若企业没有成熟的项目管理方法体系，而供应商的项目实施方法论比较成熟，则以供应商的项目实施方法为主线，结合企业实际情况做调整，建立项目的实施管理体系。如果双方在项目管理方面都比较弱（许多国内的偏技术的软件企业都存在管理偏弱的问题），企业方的项目统筹人员就需要相当注意这方面的风险，加强在这方面的学习。比较常用的方法是借助互联 ，通过 上搜索相关资料，借鉴别人的经验，先从主要方法和手段上借鉴，再通过实践中优化。

项目实施阶段的供应商管理

项目实施阶段，对于供应商而言，控制项目成本和风险，如期交付项目成果，及时完成项目验收，按合同收到相关款项是他们的工作重点，我们只有理解了供应商的关注点，才能够有的放矢的进行管理。

在这个阶段，我们会有很多的时间需要跟供应商的实施团队合作，而大多数的软件供应商实施团队的成员偏专业或技术一些，对业务了解深度不够，特别是一毕业就到软件技术或咨询公司的那些没有企业工作背景的顾问，真正经验丰富而专业的顾问是很稀缺的。因此，在项目启动阶段制定好的项目管理体系的基础上，落实好相应的关键控制点，并建立明晰的沟通和信息发布机制，明确问题和冲突升级的沟通渠道及对应的接口人，显得尤其重要。

对于实施团队管理，我们要有的按角色进行差异化管理。对于项目经理，要从管理角度抓目标，抓进度，抓质量，要将相关的管理要求和压力传递给他，进而由他将要求和压力传递给实施团队及其背后作为资源支撑的公司；而对于执行层面的专业顾问，我们要给予尊重和鼓励，保持其对本项目的工作热情，特别是对于软件开发类的项目的技术开发人员，更需要讲究沟通技巧，不要拘泥于分歧，要及时而有效的将沟通引向共同目标上。这就要求企业方自己的IT项目人员有比较好的管理意识和全局观，懂得什么时候该严要求，什么情况该多一些包容，既能够统筹全局，又能够刚柔并举的推动具体工作落实。

总而言之，作为企业的IT管理部门，供应商管理工作是一项富有挑战而又非常重要的工作，需要结合企业实际情况进行总结和思考。

整理/夏立城 上海蓝盟创始人兼CEO，复旦校友创新创业俱乐部副会长，致力于用IT外包 络维护服务赋能企业客户发展，助力其创新、迭代和进化。