全文干货！全过程工程咨询实施难点及解决方案

难点一：业态多、情况复杂、建设周期长

项目（海樾传奇精品住宅小区项目）具有业态多、情况复杂、建设周期长、参建单位众多等特点，对全过程质量、安全、进度、造价控制都是不小的挑战。

处理方法：通过联合设计、监理、造价咨询单位，形成一个管理统一体，统一管理思路、管理方法、管理纪律，保证项目操作全过程处在可控范围内。再着重技术力量投入前期策划、设计阶段、招采阶段管理，提前对项目实施过程中可能会出现的风险项目进行预判和规避，通过精确划分项目分包的方式、明确各参建单位的工作范围，对于小型分包项目采用总价包干的形式，提前锁定工程造价，逐步逐项缩小项目实施中的风险项目。

难点二：参建单位多，组织协调工作量大

基于项目（新城城市规划馆项目）全过程工程咨询职责范围决定了需要打交道的参建单位每个阶段都不会少，对上需要各级主管部门、领导，质监站、建设单位、使用单位的现场代表， 对下管理设计单位、专业设计单位、招标代理及专业分包单位、材料供应单位、劳务分包单位等，这么多参建单位都需要通过全过程工程咨询的组织、指挥，促使其按时完成项目建设过程中相应职能。

经初步统计，从开工建设到项目结束，共参与的设计单位（含专业设计及深化）共7家、施工单位12家、招标代理1家；在建设过程中的组织协调工作是非常大的。

处理方法：全过程咨询单位通过围绕参建单位的合同关系，明确参建单位的管理结构；以管理目标为导向，分阶段、分专业落实目标层层分解；建立各项规章制度，以制度促进管理工作规范化、标准化。

难点三：与使用单位沟通

使用单位是项目建成后的最终受益者和使用者，也是项目建设过程中的必要的参与方，与其沟通也是项目管理协调的难点。

在本工程（下应街道东南片区中心小学项目）中，使用方（校方）功能性定位变化很大，且存在提出问题的时间明显滞后现场施工，其中也包括建设方案调整问题提出，虽然方案讨论时校方参加过，但由于校方代表不懂行业规范、图纸，感官认识较弱，只有等到施工完成了，才会发现问题，使工程协调量明显增加。使用单位前期跟踪正常，但真正关注性地介入项目时间较晚，对原设计效果有较大改动要求，为此，对材料投入、工序变动、工期影响不小。

当然，使用单位是为项目着想，希望项目功能更完整、布局更合理，专业更配套、装修档次高，这也是对项目管理的一种促进。

处理方法：

1.主动引导各参建方，在工作过程中多听取使用单位意见；

2.关注使用功能，使用单位对项目的评价才是项目成败的真正评价，建筑功能定位、房间平面布置等各方面均应多听取使用单位代表意见；

3.对变更应从规范标准要求上、造价、工期影响上统筹分析后决定采取措施，并充分向使用单位解释，取得认同；

4. 保持使用单位与建设单位间信息传递通畅

难点四：管理方式落后

该项目（陕西国储物流园区项目）在管理流程方面已比较成熟，工作流程也比较规范。但是由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况主要依靠协调汇 或电话询问的形式进行，在这种信息反馈机制下，信息滞后，工作流程执行阶段及工作状态不能及时有效的被管理层及建设单位掌握，且信息的传递存在偏差，甚至遗漏现象，在任务多的情况下，往往难以高质量的完成任务；同时信息的反馈不规律、不全面，不易明确问题的责任。

处理方法：针对实际需求，引进合适的项目管理软件，优化项目运作流程，缩短了业务处理时间，提高工作效率。努力实现办公实时在线管理、BIM技术的应用、大数据的积累，协同发展，全程数字化管理的转型升级。

难点五：流程效率不高

项目的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员出差等突发事件经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中形成的会议纪要等工作如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。另外也存在文件签审不仔细的问题，为了赶进度，文件资料的签审把关不严，为后续的工作带来诸多困难，造成了不必要的返工和进度的拖期，“一天设计，三天更改”的情况时有发生。

处理方法：在全过程工程咨询项目部内部，除工程设计团队及部分造价咨询团队不需全员常驻现场，其他工作人员均在项目现场从事各项管理咨询工作。现场工作的专业技术人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有各专业团队之分，实现人员、专业配置、管理工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。最优配置必须有制度作为基础，流程作为控制手段，执行力作为制度落地的保障。

全过程工程咨询服务必须建立完善的行政管理制度、成本管理制度、技术管理制度、安全管理制度及各专业技术岗位的岗位职责。同时，制定与管理制度配套的管理流程。

难点六：人为因素影响管理规范性

工程项目普遍存在任务紧，参建单位多（如总包单位、各专业分包单位、设备材料供应单位等），不按照标准的流程规范办事的现象时有发生，计划的优先级和资源的分配容易被人为因素影响。

处理方法：制定项目管理制度、流程与作业标准。健全管理机制、制度。逐步完善施工管理、合同管理、工程监理管理、安全生产、资金管理等方面制度，用制度管人、靠制度管事，避免在建设过程中出现问题和责任，无章可循，难以追究，减少和杜绝违纪行为的发生。

难点七：设计方案在审批环节被推翻

招投标时采用的设计方案在审批环节被几乎全盘推翻，因而造成前期项目推进不顺利，较长时间停留在等待方案确定与施工图的提供；

处理方法：根据建设单位交付时间要求提议分段分区块出设计方案，提请设计单位积极与建设单位沟通设计理念，并按建设单位修改意见及时调整设计方案，对已确认的设计方案尽快出施工图，并交施工单位按施工图施工。

难点八：工程涉及材料市场价格变动频繁

本项目（衢州中心医院项目）采用的是EPC工程总承包模式（费率招标），而项目医用工程、精装修工程及各类安装工程等涉及无信息价的材料、设备种类多, 投资占比高。而这部分材料、设备当前又是新技术应用特别多、新工艺变化特别快，市场价格变动频繁及幅度大。装修工程及医用相关专项工程基本是在一年半以后实施。所以询价、定价超大的工作量及时点的准确性对项目实施的进度及投资控制都会产生较大的风险。

处理方法：根据项目特点制定了询价及变更管理办法并得到相关职能部门批准，本项目的询价、定价在政府相关部门联办并有严格监督的前提下依据询价办法中规定程序公平公开进行，以规避相关影响项目实施的进度、投资风险及产生腐败的制度风险。目前已和建设单位、各相关职能部门制定了本项目的询价、定价的管理办法。