联想转型：难以摆脱的“基因”宿命？

34年的累积，联想在国内外拥有了一个强大的品牌，但可惜的是，除了PC领域的建树之外，联想先是在手机领域遭遇重挫，在其他领域也建树无几，加上过去一段时间因为2亿巨亏而被踢出香港恒生指数，有业内人士甚至直指联想缺少“技术底蕴”。

正是在这样的背景之下，联想集团开始再次强调转型：在产品层面，开始从PC到Device+的转型；在客户方面，从倚重2B（渠道商）到强化2C（消费者），与此同时，公司组织结构也从过去的“大船”分散为“舰队”。同时，组织文化和考核方式也正在进行调整。

案例将从历史的纬度来透视联想技术变革的轨迹，特别关注本轮联想集团转型战略中与技术变革相对应的风险、挑战及其策略。

方向：缺乏对战略方向的把握

在业内看来，品牌是联想的强项，但技术积累相对品牌而言却一直比较落后。尽管联想历史上的几次大规模并购为其专利储备做了大量的积累，但是却没能很好地将这些专利技术转化成企业真正的“产品力”，长期以来，联想在外界心目中，给人的印象是创新能力一直在退化。

在大众认知里，一个企业的基因往往决定了这个企业的发展方向，联想是贸工技出身的背景，让人们总是在对其技术创新能力的期待中感受到差距。而从联想的发展轨迹上也不难看出，贸易总是优先于技术获得资源上的支持。

不仅如此，联想一方面购买被别人淘汰的技术，另一方面却卖掉了代表未来技术方向上的产业，比如2001年联想宣布与AOL合资，组建门户 站“FM365”，成为联想尝试互联 业务的开端。但是，联想的互联 业务进展并不顺利，2002年收缩后，最终却退出了这一业务。此外，历史上的联想还曾一度卖掉了手机业务。

对于联想来说，难以摆脱掉的“基因”问题一直如影随形，甚至一度影响着公司转型中的每一步关键决策。

2016年，联想与高通达成新专利许可时高通曾经对联想有这样的评价：“作为老牌IT企业和拓展国际市场的先行者，联想早早悄然行动，增强自己的专利地位和合作。在收购摩托罗拉后，联想集团从谷歌手中获得了2000多项专利，并获得了谷歌2.1万项专利的交叉授权。2014年3月，联想以1亿美元收购专利组织UnwiredPlanet持有的21项专利，并同时获得2500项专利的交叉授权。2014年4月，联想收购了NEC在全球多个国家申请的超过3800项专利组合。 ”

研发：缺乏技术前瞻性

显然，看不清未来的技术发展方向，缺少对技术发展的前瞻性和判断力，正成为联想跨越式发展的最大短板。而众多公开的案例和数据则显示，联想并非不肯在研发和技术积累上进行投入，相反联想在研发上的投入甚至超出了外界的认知。

2017年，联想的研发投入是80亿元。如果放到A股市场，排名第十。而排在它前面的，几乎是清一色中字头。如果按研发占收入比重看，联想在这前十家公司中排第四，按市值比重看，联想排第二。

如果把联想与华为作对比的话，2017年，华为的净利润是474亿元，而联想净利润只有8.22亿元，差了57倍。但在研发投入上，华为的研发投入是896亿元，联想则是80亿元。统计历年的数据不难发现，华为的研发费用净利润占比一般在1-2之间，联想在4-10之间。即便是在亏损高达44亿元的2015年，联想在研发上依然保持了96亿元的高投入。

然而，即便如此，由于缺少突破性的技术应用，在外界看来，联想最大的基因仍然是以销售和硬件为主的公司，而以销售和硬件为主，则意味着在产业链上受制于人。

以联想手机为例，虽然提出“诺曼底登陆”战略，但联想手机因为在系统的UI，交互的设计上，内核的技术，包括工业设计等方面缺少技术能力，所以被认为翻身的机会很小。

的确，联想手机从最有可能挑战苹果的地位一路下降到了占比只有0.4%的国内市场份额。虽然近半年来奋起直追，连续4个月逆势增长，增长速度达到70%以上；粉丝增长幅度高达661%。但仍然难以比肩当年同一阵营的小米。对于联想手机来说，如果仅仅是现有技术元素的叠加组合，将很难实现市场地位的重新回归。

事实上，早在一年前，杨元庆就看到了问题的端倪，2017年，联想在提出“All in战略”决心领跑人工智能时，杨元庆称：“三年之内，我们要投入12亿美元，确保第三波战略, 也就是由人工智能驱动的基础设施+云，设备+云的第三波有足够的后劲。如果不投入的话，我们的PC业务可以很赚钱，可以交出很漂亮的成绩单，但这样我们会失去未来。”

在这一战略之下，联想开始基于对物联 、云计算、边缘计算、大数据、人工智能的趋势建立三个方面的布局。

首先就是智能物联 。2018年5月联想集团将手机和PC业务合并，成立智能设备业务集团（Intelligent Devices Group，简称“IDG”），目的是打通PC、智能手机和其他智能设备，形成完整开放的智能物联平台。

其次是智能基础设施。一方面通过数据中心业务集团（DCG）来推动计算力的发展，另一方面扩展支持云计算的基础架构，做超大规模计算的技术以及发展了超融合的技术，应对互联 发展的新变化。

再次，联想开始大力孵化智能垂直行业的解决方案，包括智能制造、智能零售、智能教育、智能医疗，在商业化上的这四个方向成为联想接下来专注的重点。

这意味着，能否摆脱过往的“基因”烙印，能否建立基于未来的技术能力，将成为联想转型战略的核心和关键。

挑战：缺少具有转化能力的专利布局

即便准确把握了技术的发展方向，但从技术布局到演变为企业的可持续竞争力仍然有一段相当长的距离。

事实上，在联想集团的发展史，大大小小的转型一直都在进行之中，这包括了横向的多元化转型，比如由电脑到手机到智能音箱等智能设备的拓展，也包括了纵向的国际化转型。如今，联想要从一个硬件公司进化到软件服务公司，也许是一个重大的改变，但缺少面向未来的专利布局及转化能力却正成为它下一步发展的掣肘。

目前，联想在本轮智能化转型中提出了三大王牌，即数据、计算力和算法。但反观联想集团当前的收入结构，PC收入仍然占据70%，数据中心虽有潜力，但占比相对较低，只有9%左右。这意味着，联想距离转型成功仍然有很大的差距。

资深知识产权专家黄贤涛就表示：“专利技术是企业进行市场化进攻的炮弹和武器，而要让炮弹和武器真正发挥作用，企业需要提早三到五年进行准备。”

事实上，对联想来说，2015几乎是一个节点，在2015年之后，联想在上述三大领域申请和持有的专利数量被阿里巴巴全线超越。而华为的发力则更早，人工智能领域在2002年，云计算在2009年，大数据在2005年，专利布局基本上在行业领跑。

当然，在专利检索的结果上还有两个细节值得关注。一是联想在三大领域发明专利的申请数量上虽然远低于华为和阿里，但近年来三家企业最终获得持有的发明专利数量却相差不多。二是在人工智能领域，从2011年到2015年之间，联想虽然申请的专利数量不及华为，但是最终持有的专利数量却在华为之上。

显然，这从一个侧面展现了联想进行技术创新的背景。而除此之外，受制于财 盈收上的考虑，联想在技术创新的选择上也突显了其不得不照顾中短期目标的特点，在企业技术发展的长期战略上仍然有待提升。

以联想手机为例。联想制定了“诺曼底”计划以扭转不利的市场占比，先从出货量最大的千元机入手，在紧扣用户需求的同时，力争提供最好的解决方案，并逐渐向中高端市场渗透，打造其影响力。体现在技术选择上，也就势必不会去做引领性技术，而是尽量选择性价比最优的技术或产品来实现目标。

在对待智能手机的3D光方面，联想手机负责人常程表示：“其实从3D光一出来，我们就花了很多的时间来准备。包括我相信华为还有其他所有的品牌都会花很多的时间来研究。如果把这个技术用到我们的产品上，一种方式是照搬上来，难度（代价）可能会比较高。另一种方式是我们从中看到了摄像机深度的信息，进而可以变通地在S5 Pro上做最重要的尝试。”

事实上，在人工智能领域，联想手机同样沿袭了这样的做法。“AI场景检测方面，我们会刻意挑选一些能达到效果的传感器，未来在芯片上定制我们也要求增加一些额外的功能。”常程表示。

值得注意的是，在常程负责联想手机业务以来，“产品力”被给予了特别的关注，如何把新技术与用户需求做最好的结合成为联想手机部门的一项重点工作。按照常程对联想手机的规划，联想会不断提供一些新的技术，来刺激不同价位段用户的需求。

专利检索显示，在手机领域，联想申请的发明专利共计2781件，持有的发明专利共计759件。而从2014年开始，小米在发明专利的申请和获得数量上就已经全面超越了联想手机。

这也从一个侧面说明了专利技术之于企业市场竞争的重要性。公开数据显示，联想2014年29亿美元收购摩托罗拉智能手机业务后，曾凭借7.9%的市场份额短暂登顶中国手机市场份额第一的宝座，但到今年上半年，联想手机国内的市场份额仅为0.4%。

很难想象，如果没有“扭转战略”，联想手机将会是怎样的结果。最新信息显示，联想品牌重新回归了中国市场，并以“良心优品”的理念主打智能手机性价比市场，接连推出联想Z5和Z5 Pro。与此相对应，联想移动本财季中国区业务营业额同比大增85%，销量同比上升280%，税前利润率为25%。

观察：重回技术路线

对于任何一个组织来说，战略转型最难的是组织落地的过程，在这方面，架构的调整，业务流程的重塑以及资源投入的再分配都会影响战略实施的效果。

的确，从近两年的财 数据来说，联想在资源分配上的变化正暗示着联想重回技术路线的决心。

追溯2017年8月联想发布一季度财 的时候，媒体普遍关注到了其研发费用下降，销售费用提高的情况。其中，联想在当期的销售费用同比增加13%，至6.65亿美元，占营业收入比重为6.64%。当期的研发费用同比下降18%，至2.92亿美元，占营业收入比重仅为2.92%。

直到2018年5月，联想发布全年财 的时候，这一状况并没有得到改变，媒体曾经用“AI缺位的联想依然走在老路上”的标题来形容其研发投入削减但销售成本猛增的现状。

公开的财 数据显示：2016~2017财年，联想的研发费用约为13.62亿美元，销售及分销费用为26.81亿美元。到2017~2018财年，联想的研发费用下降为12.74亿美元，销售及分销费用则增加到28.33亿美元。这些数字背后，暗示了联想以销售为主要导向，通过销售环节来拉动市场的战略模式。

不过，最新发布的半年 出现了变化，联想研发费用有微弱增加，但营销费用出现了较大下降。与去年同期比较，广告及宣传费用减少1.2亿美元，销售及分销费用从去年同期14.61亿美元下降到今年的13.09亿美元，但研发费用从6.02亿美元增加到了6.22亿美元。

在张伟明看来：“未来联想需要进一步加大研发投入力度，并进一步提升品牌价值。未来联想的广阔市场除了消费领域，还包括工业互联 领域，这也需要和更多专注于垂直领域工业软件应用层级的中小企业进行合作，增强其在各行业的竞争优势，仍然需要资产经营和资本并购双轮驱动。”

杨元庆也表示：“未来IT的机会肯定在2B上。第一，2B的市场更大。第二，2B的盈利性更好。所以，这是我们更看好的一个方向，尤其是智能解决方案通过服务的方式进行实施，空间和潜力巨大，所以我们会很好的把我们所具有的要素资产充分的发挥出来，去推动智能IOT、智能基础架构和智能垂直行业解决方案。”

当然，除了战略资源分配方面的问题之外，联想强调创新能力和技术底蕴还需要面对来自组织文化方面的挑战，而这却是潜在的影响深远的内容。

在于燕看来：“联想未来要聚焦高端用户，技术底蕴将极大地关系到其护城河和竞争壁垒。否则，即便市场突围策略获得成功，也会昙花一现，很难保持其持久的竞争力。”