一家能源公司的工程经理，姑且叫他约翰·希利，想向老板介绍一项更安全、便宜的天然气净化技术。如果他的老板，也就是公司总经理没在一年前选用现行 的净化系统，希利的推荐本该不会太难。可事实是，用希利的话说，这一过程需要“十分小心”。幸好，在过去几个月中，出现了不少关于新技术的正面用户评价， 于是希利给总经理和其他几位高管作 告的时候巧妙提到了这些评价。他还详细比对了两种系统，并以两者在同类工厂中的实施情况为例，进一步阐明新系统可以更 高效地去除污染物，而且每年能节约70万美元的成本。但总经理仍持保留意见，于是希利请了一位老板信任且尊重的清洁能源专家，来讲解新技术的优越之处。公 司最终投钱采用了新系统。
即使中层管理者敢于直抒己见，仍有大多数人对如何向上司推销其提议感到困扰。他们很难在公司决策制定初期就将自己的提议上升到“战略”层面；他们甚 至无法参与到此类讨论。研究表明，高层领导常常摒弃下级所提宝贵意见，大部分原因为：如果高管认为这些意见与公司业绩关联不大，就不会给予其足够重视。中 层管理者不得不想方设法改变高管的成见。
如果他们劝说上司时提供一些背景信息，比如提供个人能力的有力证明，增强自身可信度，或者处于能够直言不讳的文化氛围中，就能达到事半功倍的效果。 尽管说服上司仍需多方努力，但通过一些劝导方法，中层管理者能够提高成功的概率。以约翰·希利的方法为例：他情商很高，既展示了自己的方案，也没有公然指 责总经理对现行系统的投资失误，让其难堪。此外，他还援引同类公司案例作为强有力的佐证，并巧妙借助外部专家来支撑其观点。
1、定制推销方案
相比本研究中其他策略，定制推销方案对能否成功说服决策者起决定作用。议题推销者首先应熟悉并综合考虑上司的价值观、学识以及所要达成的目标，然后定制特色推销方案。
一家跨国石油公司加拿大分公司的区域销售经理就通过这一策略，说服了公司高管重组销售部，同时改变了公司吸引及激励人才的机制。在石油领域，石油公 司的销售团队因顾客而创建，但这家公司却按区域组织销售团队。因为很多顾客在多个区域都有办公室，一个区域销售团队的客户会与另一支团队的重叠，因此常会 有团队将其他团队与同一客户谈好的议价压到更低，出现自相残杀的局面。组织结构混乱导致公司赏罚不明、员工与顾客沟通不畅。此外，大多数销售代表只有固定 工资，没有提成，进一步加剧了公司困境。“我们的对手因此挖走了本公司过半销售员。”这位区域经理感慨道。几乎所有的顶尖人才都离开了公司，而考虑到销售 部门工作低效且不规范，如此严重的人员流失不足为奇。虽然构建起这套销售体系的高管能力足够，但缺少销售经验。仅存的销售团队也只是专业知识扎实，但实际 经验不足，而且由于团队人数过少，销售业务难以为继，更不可能壮大。
但这位区域经理最初向上司和几位高管反映这些问题时，遭到了拒绝。上级认为他的方案只会让员工更辛苦。“公司已经流失了大半销售团队，我觉得这是个 危险信 。”他向我们解释道。后来，他选择去询问决策权更大的领导对销售业绩有何期望，答案给他带来了希望。其中有一位是加拿大分公司营销和销售新任副总 裁。他回应称，希望销售团队停止厮杀，不要破坏公司在客户心目中的诚信度。
这位区域经理根据他收集的意见反馈，起草了一份建议书，阐述了他的建议将如何兑现公司CEO对股东的承诺，即让公司在4年内收入翻番。他指出，按客 户而不是按区域设置销售团队可以防止销售人员同室操戈，从而解决副总裁所关心的问题。他还提出，要在CEO指定的时间内实现增收目标，公司应吸引并留住资 深销售员。他强调，每年销售代表流失率高达40％，他就此给出了解决方案，即引进本行业内招聘及管理人才的最佳体制，比如提成制就能够吸引并留住有经验的 人才。组织培训则可以帮助不成熟员工学习维护客户关系的重要技能。
加拿大分公司副总裁批准了这份建议书，并提供资源确保方案得到实施。这位区域经理说：“我们增加了一些经验丰富的销售人员之后，销售部在4年内只有 一人离职。”这使曾经居高不下的离职成本几乎降为零。公司还在员工培训上投资了7.5万美元，而员工会就所学开展销售竞赛，带来每周270万美元的新业务 收入，所以公司所得回 远超其投资额。尽管公司没有实现其4年营利目标，但在5年内收入翻番。
新措施取得成效后，高管不再认为员工太懒导致销售部问题重重。同时，优秀员工不再成批离职，一半是因为领导层思维模式的转变，一半是因为组织结构得到改善，人才受到重视。
这位区域经理将此次改革成果归功于精心定制的建议方案。这份方案不仅针对加拿大分公司副总裁和其他领导所关心的问题，还涵盖了这位经理对“实现公司 预期收入目标的建议”。一份书面方案和一次 告既让他省去了召开各种会议之苦，又让他站在更高的平台上，讲出自己的主张，并赢得该有的支持。
2、美化表述方式
你的议题能否出现在公司的重要任务栏中，很大程度上取决于你如何包装它。如果你不充分说明一项新技术如何实现公司的战略目标，比如如何更及时回应客 户需求，那这个方案就显得无足轻重。因此，议题表述方式就变得很重要。如果你的提议符合公司战略规划，就会得到人力和物力支持。
同样，如果你是某个事业部负责人，准备开会推荐你的一个下属进入最高管理层，你就应该赞扬她总是能够超额完成任务，并指出她将如何实现公司战略目 标。你可以假设她职权扩大后会有何作为，比如她可能让业绩惨淡的部门起死回生，或让部分表现平平的业务重获生机。相比只用她的成绩说话，用这种方式表述她 的重要性更能让决策者感到，公司急需像她这样的人才。你要表达的不仅仅是她业绩突出、理应晋升，更要表明她有能力改变现状，解决公司当前问题。
以上例子说明，着重指出议题能给公司带来多少效益，是说服上司的有效方法。在本研究中，成功的议题推销者使用这一方法的次数明显多于未推销出议题 者。以一家金融公司的首席投资官为例。他希望公司申请加入一个定制化的房产数据库，并成功让公司认识到这一做法的必要性。为此，他在5年时间里，大概每隔 半年，只要一发现数据库能派上用场，就会提议申请加入数据库，而且每次他都会得到精通技术的资产管理部门的支持。
但大部分人认为这个提议只会带来不必要的花销，所以他们还需要更多支持。这位首席投资官分析道：“我们公司精益运营多年，很难接受并采用新技术。” 但他最终发现，会计部也需要用到这个数据库，因为它能让会计部所做的工作符合公开 告和审计要求。这个案例的关键点就是，这位高管指出了他的建议能给多个 部门带来效益。最终，公司同意订购数据库信息。
用公司效益打动人心比道德约束有效得多。在本研究中，仅有的几例推销为教条式提议，而且不是以失败告终，就是得不到长久支持。如果议题推销者想用道德筹码推广其方案，那上司就会觉得他们在评判自己的品格，因此反应冷淡。
议题推销者不仅要强调公司效益，还应指出议题的紧迫性，比如可以将自己的方案比作转瞬即逝的机会。成功的推销者更倾向于强调公司会因接受其提议而获得什么。着重介绍议题的正面效应可以让上司感到自己能够处理所议问题，因此会积极接受这一方案。
向上司强调不采纳你的方案所导致的负面后果，可以迫使他们实施你的方案，但也可能适得其反。因为决策者发现面临的潜在风险后，有时会产生鸵鸟心态， 对你的提议置之不理。采用威胁手段迫使上司接受提议的成功几率与失败几率相当，这可能是因为这种方法利弊参半：你很难判断向上司施压后，他们反响“强 烈”，还是“强烈”反对。
最后一点，议题推销者可以对相关议题采取捆绑式宣传，提高成功率。比如说，如果你呼吁为家有病患或老人的员工增加假期，那么可以同时倡议增加亲子假。因为影响面扩大后，即使议题不大，也能引人注目。改变表述方式后，赡养老人的议题就上升为要求平衡工作与生活的倡议。
3、控制自我和听众情绪
由于议题推销涉及人际往来，而且议题争议性往往很大，所以推销者推广议题时，难免会情绪波动。如果他们的激情表现得恰如其分，就很有可能引起关注， 并带动更多人行动。但激情与愤怒只有一线之隔。人们提出倡议，往往正是因为受够了现行制度或某些行为，而且为推销议题所做的努力一旦受阻，他们会更恼火。
尽管议题推销者的强烈情绪可以激发上司有所行动，但不加控制地释放情绪反而会导致事倍功半。如果决策者发现下级的方案中含一些负面情绪，就会认为这 些员工只是爱发牢骚，而不是革新者。沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）的最新研究表明，能够控制自己情绪的人，或者起码能控制自己不把情 绪摆在脸上的人，可以更从容提出倡议，也往往易于获得更高评价。
本研究也支持格兰特这一论点，即成功的议题推销者比失败的推销者更能控制自己的情绪。后者有时也会发现，他们的确是因情绪失控导致推销失败。
4、看准时机
看准时机后再提出议题也很关键。时机可能出现在公司工作重心转移的时候，可能出现在公司员工变动的时候，也可能出现在上司关注点转变的时候。本研究 中的成功推销者比其他推销者对机会的敏感度高出一大截。顶尖推销者可以观察到自己的议题能联系上哪些大众日渐关注的话题或潮流，并“顺水推舟”，让议题向 受关注的热点靠拢。
举例而言，一家厄瓜多尔股份公司奢侈品子公司的执行董事，就选对了时机，成功说服公司首席财务官和董事会到秘鲁开拓新市场。他在2007年就想到了 这一方案。但当时秘鲁刚发生内乱，加之他的公司在本土市场还有发展空间，他觉得实行这一计划的时机还不成熟，因此只字未提。到2009年，他认为经济危机 后，“秘鲁股市在全球范围来看表现优异”，所以他的团队飞到秘鲁去评估当地市场潜力。他表示：“我们察看了新建工程施工情况，发现当地简约风格的新建筑与 游击队和恐怖分子曾建的碉堡格格不入。”秘鲁的经济似乎不只是良好，而是在腾飞。他介绍说：“当时这里只有一家高级商场，而且像一些大牌手提包、名表、墨 镜等‘硬性’奢侈品很少见，有些则被私下倒卖。但星巴克的顾客每天都爆满，门店也在扩张。”
这位董事及其团队最后断定，公司应开发的项目是设立以名表为主的奢侈品门店。他们认为在商场里设店面无法满足秘鲁顾客的需求，因为他们更想要一种奢华体验。他说：“我们觉得可以进军秘鲁了。”这一时机把握之准还在于：厄瓜多尔的奢侈品市场当时已经饱和。
这位董事的提议得到批准，于是公司在2010年11月开设了两家奢侈品门店。他说：“开业第一天，我们卖光了从隔壁药妆店买来的所有香水存货。一个 顾客在店内找到了其昂贵文具的专用墨水，因为担心再也找不到，就买下了所有库存。”这家门店的盈利连续3年都占子公司全部利润的40％。到2011年，几 乎所有最知名的奢侈品牌都进入秘鲁市场，而这家公司已抢占了先机。
议题推销者除了要警惕大趋势和大事件外，还应考虑到议题的紧迫性。如果你的议题与即将上市的产品或软件紧密相关，那时机就到了，你无论如何也要提出 来。但最新研究表明，如果提出某项议题的时间并不紧迫，而且决策者还在探索阶段，开放式询问就比提出具体解决方案更有效。当然，议题推销者不可能总了解到 上司所面临问题的紧迫程度。但如果你观察到公司有急待解决的问题，可以试着在建议书中仅就这一议题展开讨论，以吸引更多人加以思考。
5、结盟
如果议题推销者能够联合更多人发起倡议，效果比单打独斗要好得多。如果有很多人不遗余力参与进来，那企业就不得不尽量且尽快接受联合方案。方案支持 者中，有人可能掌握重要数据，有人可能和你要劝说的高管有私交。因此，为集合更多优势，成功的议题推销者往往会联合同事，一起推销新方案。
谈判专家建议，你可以动员盟友、劝说反对者支持你的提议或至少不要干扰议题的提出，同时还要采取行动来赢得中立者的支持。如果你准备结盟，可以联合 相关领域的专家来增强你的可信度。此外，最新研究表明，联合上司信任的人也同样重要。议题推销者既可以利用自己的人脉，也可以联合没有交集的人，这会帮你 吸收到更多可能支持你或给你专业帮助的人。
6、照章办事
推销者须弄清一项重要规则，即应使用正式还是非正式手段推销议题。推销者可通过闲谈表达个人意见，并避免让上司在公共场合感到难堪。但正式手段更有 威慑力，能给决策者施压。议题推销者在明确公司目标后，应权衡使用哪种手段更为恰当。在我们研究的一家公司中，虽然高层领导称公司需要创新思维，但实际 上，即使在非正式会议上，那些不用公司模板做幻灯片的人也会遭到严厉斥责。结果是员工只得用正式手段推销议题，心里却明白此举并不利于创新。
成功的推销者比未售出提议的人用到正式策略的次数多，并较少用非正式策略。因此可以看出，多数商业组织都强调规矩和礼节。议题推销者会顺应规则，调 整办事作风。但我们收集的定性数据表明，排序也很重要。成功的推销者常先以非正式方式说出自己的提议，如果关注度高，再正式提出议题。
7、给出解决方案
人们通常认为，他们要是提出问题，最好也要给出解决方案，而议题推销者最常利用这一策略。成功的推销者用到这一策略的次数更多。他们给出的解决方案很具体，比如为解决制度疏漏，增加运营团队。提议尝试新领域时，他们还常会给出资金方面的建议。
推销者给出解决方案，能证明自己认真思考了议题，并尊重领导的时间。最新实验结果表明，给出解决方案的议题推销者能获得更高评价。
但弊端是：如果员工没有想出解决方案，就很可能不提出问题。本研究数据表明，这对解决方案速度跟不上问题出现速度的公司来说，非常不利。此外，有些 问题的最佳解决方法要通过集合多人智慧、经验及专长，讨论出对策。对于这种情况，如果要求议题推销者事先给出解决方案，可能会导致决策失误。
推销者若认为很有必要提出某个议题，却没想到解决方案，可以先给出解决此问题的基本思路。这样做既遵循了规则，给出了解决思路，同时也让更多人及时并积极参与到问题的讨论中。
运用策略，展开行动
选择议题。有些议题就是很难推销，比如让上司很难理解，或违反了组织规则，特别是那些像在谴责组织现状，甚至贬低听众智商、判断力或道德素养的议题。如果你碰到这种情形，不管你如何美化表述方式，情绪控制得多好，还是要打一场硬仗。
即使是顶尖推销者也不一定每次都成功，而且有时回 和付出不成正比。因此在判断是否要投入物力和人力推销某个议题前，先问两个问题：这个议题对公司 有多重要？对我来说，又有多重要？这些问题可以帮你评估风险。相比呼吁提高产品性能或改善生产流程，要求公司给外国劳工改善待遇或让管理层改进对待员工的 方式等，遭到拒绝的可能性要大得多。不过，如果后者对你所在公司的长久发展和你本人的职业身份意义重大，可以酌情争取一下，虽然你清楚短期内不太可能成 功。
找对听众。议题推销者常会陷入两难：向上级汇 会有风险，因为他可能权力有限或对你的议题不感兴趣。但直接向决 策者推销议题的话，你有可能因越级而得罪上司。因此为避免冲突，很多推销者会先游说上司，以便议题能被移交到更高管理层。但他们的议题往往很快就遭到拒绝 或被搁置，直到高层领导者发现问题时才会再次被提起。有时推销者的直接领导甚至懒得推广拿到的方案，或传话的水平有限，无法完整有效地表述推销者的方案。
所以，你可以申请陪同替你推销议题的上司或在决策层有话语权的同事。如果你无法陪同他们，就尽一切努力帮他们做好准备：告诉他们议题的细节，何时何 地最适合提出议题。如果你决定直接向决策者汇 ，就要随时告知上司你的进程。否则，一旦高层领导问你为何不找直接领导，却越级向他们汇 时，你就很难回答 了。
没有任何灵丹妙药可以让你在推销议题时，化解所遇到的一切问题，或者能让你不冒风险，不遇挫折。但熟练运用以上策略的推销者往往成功的机会更大。
议题推销过程环环相扣，中间不能脱节。要做到这点，推销者必须打好基础、把握节奏并有足够耐心。如果中层管理者可以出色地完成这项任务，他们的提议就能获得决策者关注，并改变现状。
苏珊·阿什福德是密歇根大学罗斯商学院管理与组织学教席教授。
詹姆士·迪特是康奈尔大学约翰逊商学院管理与组织学副教授。
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议题推销窍门以下问题能帮你有效运用7大策略：
定制推销方案
上司在这一问题上的立场是什么？
什么最能说服或施压给上司？
美化表述方式
怎样将议题与公司工作重点联系起来？
怎样描述议题带来的好处？
怎样结合其他热点话题？
怎样强调议题是公司面临的一个重要机会？
控制自我和听众情绪
怎样感染上司，并激发正面情绪？
怎样控制上司情绪？
看准时机
何时是提出议题的最佳时间？我可以紧随潮流，或联系当前 会热点见机行事吗？
制定决策时，何时是提出问题的最佳时间？
结盟
我的人际关系 中，谁能帮我推销议题？怎样有效地让他们参与其中？
谁是我的潜在反对者，我应怎样劝说他们支持我？
谁是中立者，我怎样说服他们重视我的议题？
照章办事
我应该用正式手段，比如给高层作 告，公开推销我的议题吗？
或者我用非正式手段，比如一对一谈话，私下推销吗？或二者兼用？
给出解决方案
我给出切实可行的解决方案了吗？
如果没有，我除了强调问题外，指出解决问题的方向了吗？
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研究介绍
我们调查了77位男性和24位女性，他们的年龄在24岁到52岁之间。在助理研究员埃文·布鲁诺（Evan Bruno）的协助下，我们还采访了其中10人。调查对象平均有14年的工作经验，其中6年左右供职于当前公司，2年半处于现在的职位。他们的职业形形色 色，有业务分析员、营销总监、首席工程师等；所在行业也很广泛，比如软件开发、生活用品、律师界等。
我们检查了成功案例中，是否每种策略出现的次数都比失败的案例高，并据此找到两组案例在数据上的显著差异。我们还检测了哪种策略对成败的决定作用最大。
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