为什么管理软件不能“一招鲜吃遍天”？

近6年，在上百家中小制造企业业务调查过程中发现，中小制造企业的核心业务是订单生产及其加工过程，在这个过程中减少浪费、提高效率、增加利润是任何一家生产制造企业普遍存在的持续性探讨话题（即发展目标）。

为此在生产力发展的不同阶段，出现了精益生产、6S、机械化、自动化、智能化、信息化、数字化……等，从理论、硬件、软件不同角度提出的提升生产效益路径。在不同的时代，其理论、硬件、软件都是相辅相成的并不是独立存在或出现，这是规律、思维与工具的关系，在长期的生产制造业发展过程中，某些企业通过实践发现了一些生产制造要素之间的关联关系，这种关联关系进一步（抽象）成为了管理理论，人们运用这种理论的时候就会从不同的思维角度理解，再次实践时就会借助某些工具将其理解理论的思维方式表达出来。

以MES、ERP为代表，作为提升企业生产业务加工过程效率、减少浪费、增加利润的信息技术工具典范。 区接触到的大量服务商，在最初面向中小制造企业提供的信息服务效果与MES、ERP在整个制造行业中的服务效果基本相当，失败率超过80%。服务商和企业都在不同方向试错，并寻找出路，这已经是当前的常态，双方之间的信任藕断丝连。

成熟MES、ERP这类信息技术服务是技术产品服务，这种技术产品服务业务模式普遍是“一款产品服务多个企业或服务一个行业、甚至服务整个制造业”。体现的是流程管控的产品服务思维，所谓流程管控服务思维，其核心沿用了发达制造企业生产管理理论思想，利用信息技术将理论的理解思维具体化为一款技术产品，将这款产品复制应用在整个行业的不同企业。

这种技术产品（工具）的本质是管理思维，要将这款技术产品（工具）服务于一家具体企业的业务场景，那么就得用这种技术产品内在管理思想去控制这家具体企业业务开展过程，就是这家企业的业务开展过程必须要满足这款技术产品的管理思想逻辑和要求。这样的服务过程本身就存在技术产品内在管理思想与实际企业的现有管理思想相互斗争的过程。看似可以通过产品二次开发、企业业务调整达成了斗争的统一，这仅仅是技术、制度方面的改变，只要MES/ERP服务商可以二次开发、企业决策者愿意付费就可以实现。而管理思想的内在统一取决于这家企业具体业务参与人员使用这款技术产品时是否愿意接受、是否有能力接受、是否可以落实这款技术产品的管理思维。