要命的局部改善

一个真实的案例。

我负责的一个项目，在与客户确认需求的过程中卡住了，客户对确认需求有本能的抗拒，不愿意签字。项目暂时没有办法继续前进，大家有些焦虑。

这时候，一个同事提出一个建议，我们不能让项目延误，看看我们能做些什么。要不我们先向公司申请设备采购起来吧。

我奇怪的问，为什么啊？

答复，这样至少我们项目还是在进展啊。

我同事这个想法背后的逻辑是什么？

他认为：

在项目中只要多完成某些任务，可以让项目的进度前进。

也就是说，项目中的局部工作优化可以带来项目整体的优化。

但是这是正确的吗？可惜，这并不正确。

如果上面的逻辑是正确的，那么在一个企业中，为了企业整体的最大化收入、最小化成本，每个局部的优化工作应该怎么做呢——

尽量采购最低成本的原材料；

尽量让每个人（设备）的工作都很饱满；

尽量从客户那边获取最大的利润；

尽量想办法降低员工的工资；

。。。

实际会发生什么呢？比方因为采购成本降低，原材料质量下降，导致企业的良品率下降了。正是类似这些“常识”的错觉让我们不断在做我们认为对局部最优的工作。

举几个项目中常见的错误“常识”

1、项目尽可能早开始

因为客户说项目时间很紧张，为了能早点结束，所以我们尽可能安排项目早点开始。且不说项目启动的准备工作是否已经完成，即便是准备工作已经完成了，也要根据当前在并行的项目情况来决定是否启动新项目。

因为在多项目环境中，需要关注关键资源的冲突问题。即项目任务流转到关键资源时，如果关键资源在从事其他项目，必然会导致两个后果：要求关键资源停下手中的工作来做当前任务；或关键资源下一环节的人员等关键资源，但是这些下一环节等待的人员可能又会被安排其他工作。最终导致了关键资源或关键资源下一环节人员的不良多工。

恶性循环的是，越是不良多工形成，越会导致项目周期的变长；越是项目周期的变长，越有增加不良多工的风险，最终导致项目越来越延误。

2、舍不得让人停下来

老板是最见不得员工停下来没有事情做的。因为不能容忍任何浪费行为，于是会想尽办法找些事情让人去做。而我们知道大部分企业中的任务是需要合作才能完成的，那么当一个同事做了本来不需要做的事情时，会发生什么变化呢？

他会给其他人带来了更多的待处理任务，加剧了不良多工的可能性。

3、一件事情进行不下去，做另外一件事情

当一件事情进行不下去的时候，做另外一件事情。特别是一个人手边有很多待处理任务的时候，当某件事情卡壳后，工作的积极性驱使他同时做越来越多的事情。因为同时在做越来越多的事情，来催他的人也越来越多，他需要在不同的任务之间切换，最终导致他的工作效率越来越低。

类似这样的事情还有很多，如果我们将精力放在对全局优化没有帮助的局部优化上，显然不能让我们获取期望的绩效。

我们应该怎么办？

TOC告诉我们，到处花力气相当于在浪费力气。我们应该将力气用在杠杆点上，这个杠杠点就是影响我们全局绩效的瓶颈。

在项目中，影响我们项目完成时间的是项目关键链完成所需要的时间，因此项目经理最主要的注意力应该保持在如何让项目关键链的任务能够最快完成上下功夫。