全面的体验管理是有一定门槛的，也不适合所有类型的品类，但不同阶段、不同类型的品牌都能找到体验管理的应用场景。
渠道、产品、用户，是驱动品牌增长的三大维度。每一个品牌都应该具备这三个维度的能力，只是随着宏观环境的变化和行业、品牌的发展，侧重点有所不同。
在产品差异化越来越不明显、消费者选择越来越多，以及线上线下红利不再的当下，驱动品牌增长的重点开始落到「用户」层面。
在黄峰看来，如今已经进入体验经济时代。因为大部分行业已经没有产品技术的底层竞争，更应该关注用户感受，尤其是消费品领域。另一方面，中产阶级逐渐成为主流，用户越来越追求美好的生活方式。
而对新消费品牌来说，当外部投放出现瓶颈，营销驱动的阶段化增长开始放缓时，盘活私域流量就成为品牌的首要目标。黄峰认为，实现这一目标不能完全站在企业视角追求复购率和客单价，更重要的是从用户视角出发做好体验管理，提供用户需要的服务，一个更值得参考的数据是NPS（净推荐值）。
他也将这类从用户视角出发的品牌称为「用户品牌」，「用户品牌落在C端是如何为用户创造价值，落在B端是企业如何把用户资产留住。」
做好用户的体验管理说起来不复杂，就是通过数字化体系、线上线下活动等方式，在用户消费旅程的关键环节上做好服务。但在实际操作上，对企业的资金、资源、数字化能力、组织协调能力等都有一定要求。黄峰也表示，全面的体验管理是有一定门槛的，也不适合所有类型的品类。
但是，不同阶段、不同类型的品牌都能找到体验管理的应用场景。尤其，消费者对品牌整体认知的管理，以及品牌主战场的效率和体验，这两件事是品牌从一开始就一定要做的。
1、用户品牌需要靠体验驱动
《窄播》：「体验经济」这个概念大概是2000年之后在中国发展起来的，它在国内产生的背景是怎样的？大概经历过哪几个发展阶段，哪些因素在推动着它不断被强化？
黄峰：简单来说，体验经济的产生有两个原因。第一，大部分行业的竞争逐渐失去底层技术的竞争，尤其是在消费领域，那大家在竞争啥什么？不就是用户感受。第二，整个 会正在往中产阶级占主流的 会结构走，越来越追求美好的生活方式。
这两个因素，导致品牌开始拼体验，具体可能会落在产品端、服务端、以及会员运营等方面。产品包装、工业设计、门店、服务流程这些环节之前都有人在做，只是以前没有人用体验的逻辑把它们整合起来。这跟用户需求、企业认知和商业基础设施的发展息息相关。
从用户需求来看，以前品牌只要聚焦在一个点上发力就能打开市场，但现在用户的需求已经发生变化，比如喜欢Lululemon的用户，不光喜欢产品，也喜欢产品相关的整体体验和感觉，所以品牌需要把各个环节的体验整合起来，代表一种生活方式。
从企业认知来看，在2007年初代iPhone出现之前，中国的品牌发展停留在外观设计、界面设计及工业设计等方面，之后受苹果公司的影响，很多互联 公司和智能手机品牌开始注重体验，很多人都希望做自己领域的乔布斯。
从商业基础设施来看，今天之所以能把各个层面的体验串起来，前提是人人都有一部智能手机了，且互联 公司让私域运营、数据化等体验服务所需的基础建设及平台打通。
在这个前提下，一些用户品牌在消费行业中逐渐形成，如Lululemon、观夏、蕉内等，他们以用户为导向，代表了一群人、一种生活方式，是一个体验体系。也有一些传统品牌，虽然是靠渠道驱动的，比如良品铺子，但他们也很认同用户品牌的逻辑，也在往DTC上发力，在特定人群中做品牌认知，只是程度很难像Lululemon们这么高，因为底层模式不一样，它的驱动因素还是产品、渠道、营销。
总结来看，品牌竞争已经从一个点的竞争升级为面的竞争，品牌是一个体系化的概念，所以在《体验思维》和《全面体验管理》的书中，我的核心都是从人群出发，因为不同人群的诉求是不一样的。
东方香品牌「观夏」在线下店举办木版年画工坊
《窄播》：用户需求、企业认知和商业基础设施的变化，让消费行业从渠道、产品驱动进化为用户驱动，也就是你所说的「用户品牌」。从你的观察来看，做得好的用户品牌都抓住了哪些关键点？
黄峰：用户品牌落在C端是如何为用户创造价值，落在B端是企业如何把用户资产留住，这是一个关键问题。
从C端来看，用户品牌的存在以创造用户价值为前提，关键在于有没有用一种持续性的方式，始终在围绕用户的价值做事情。比如一个品牌发起了全国性的保护地球活动，大家都很感动，这也是一种价值。
从B端来看，以往中国的投资人和券商只看财务销售，忽略用户价值，但其实用户的忠诚度就是价值，会比直接营收带来更大的想象空间。很多公司虽然利润一般，但估值很高，本质就是把用户价值，或者潜在用户价值计算在内，只是还没找到变现的方式。
《窄播》：有没有什么数据可以看出，这个品牌是始终在围绕用户价值做事情的？比如现在很多投资人会看重品牌的复购率。
黄峰：在全面体验管理背后，对企业在衡量和管理上是有要求的。上市公司的财务 表可以反映公司过去一年的成绩，而对企业未来的衡量，除了看过去三年的走势情况，更重要的是看用户是否还会买单，我们管相关的数据指标叫X-data（体验数据），即用户在体验产品和服务的整个旅程中产生的主观评价数据。
回到你说的「复购率」，你认为这是企业视角中想看到的结果，还是用户视角的数据？
《窄播》：看起来是结果。
黄峰：它就是结果。如果你想提高复购率、客单价，你会对用户做什么？有一个指标可以参考——NPS（净推荐值）。举例来说，如果今年一个品牌在线上、线下一共触达到了100万用户，通过数据收集，发现其中99万人都认为这个品牌不错，想要购买，那么他们大概率会买；如果品牌是通过促销达到很好的业绩，但调研发现用户对产品评价不高，那他们以后也不会再买这个品牌的产品。
体验管理关心的是业务数据背后的用户逻辑，从用户的视角去创造价值，才是提高客单价和复购率的根本。
2、抓住核心用户做会员服务
《窄播》：沿着用户品牌关注的数据指标来看，如果品牌想提高客单价、复购率、转化率，就必须更加关注体验管理，从用户视角去创造价值。
黄峰：是的，增加客单价、复购率、转化率，这些本质上是交易逻辑。为什么之前关注交易逻辑的品牌都开始关注体验了呢？原因有两点。
第一，流量红利消失，流量价格变得更昂贵，品牌也无法通过流量建立核心竞争力。全面体验管理的本质并不是靠营销做新增，而是最大程度留住用户，经营好存量用户，并用口碑带来新流量。
第二，流量进来之后，需要靠产品和服务进行转化。比如很多企业的门店，三四年就需要翻新一次，因为用户的需求已经发生了变化，门店可能已经落后了。企业可以通过线上、线下进行数据统计、问卷等，和用户建立一种有效的实时互动，分析用户行为后，进行服务优化、产品创新等，提高用户满意度。
上面说的这个业务场景就是往私域运营方面发展的；另外还有一种应用场景，是做会员。
《窄播》：私域运营和做会员有什么区别？
黄峰：现在很多人讲私域更多是一种运营逻辑，不是会员逻辑，只注重让用户买产品，这样做品牌太急了。
一方面，100万用户中难道人人都值得追求吗？不是的，有些用户是羊毛党，只有部分是忠实用户。忠实用户对品牌的价值是最大的，真正的私域应该围绕会员进行。
另一方面，会员逻辑是要为用户创造价值。如何让用户满意？你不能老想着产品，每个品牌都在出新品，凭什么让用户就买你的呢？你得服务好，包括售后服务，以及私域中的及时反馈、解决用户问题。
《窄播》：运营逻辑还是停留在卖产品，会员逻辑的核心是服务。
黄峰：是的，过去我们强调产品逻辑，这没错，但不能把产品架得太高。
品牌是由产品和服务构成的，营销只是放大器，品牌想要在用户中建立信任，就要有立体感，一个好品牌要平衡产品、服务、品牌调性。但是过去有品牌用70%的精力做营销，30%的精力做产品和服务；现在则是把产品看得很重，但服务呢？
全面体验管理最大的应用场景，第一是服务，然后才是产品。服务的体验管理，指的是在用户旅程的关键节点上做好服务，进而促进转化。以买车为例，在技术角度差别不大的情况下，蔚来在试驾体验等关键环节上提供了更好的服务，让用户感觉特别愉悦，转化率就更高。
《窄播》：蔚来官方提到一个数据，2020年疫情期间69%的销售都来自于用户推荐。也就是说，通过对会员提供好的服务，最终带来的结果就是NPS的提升。
黄峰：会员可以带来口碑，当一个群体里开始出现KOC的时候，品牌就开始传播了。会员会因为品牌体验，比如在参加了汽车品牌组织的线下亲子活动后，觉得体验很好，进行拍照发朋友圈等自发传播。
我一直把Lululemon和蔚来汽车视作两个典型案例，它们都不怎么做广告，都是讲圈子文化的。现在的很多用户喜欢用小众品牌，虽然很小众，但懂它的人一定很懂，我认为这是趋势。
lululemon的线下运动 群
《窄播》：用户品牌成立的逻辑是不是在于，它一开始圈住的核心用户有很高的品牌黏性，而不是对品牌没有忠诚度的泛人群？
黄峰：我认为「用户参与」是用户品牌成立的底层逻辑。品牌能不能让用户参与到品牌的创新、营销过程中，以及用什么样的方式让用户参与，最终通过这些参与让品牌和用户之间进行产生有意义的关联，从而产生品牌黏性。比如邀请超级用户到公司试用新品并给出意见和建议，就是一种用户参与。
《窄播》：品牌在早期覆盖圈层比较单一时，是比较容易做会员服务的，人群拓宽后服务的复杂度会不会提升，比如需要根据不同类型的用户针对性地做会员运营？
黄峰：真正的会员运营始终是围绕品牌核心价值在做的，考验的是能不能把品牌所提倡的服务文化保持住。
一个品牌的用户，可能有80%都是原有圈层以外的普通用户，难道品牌因为这些用户数量大，就把文化往这边倾斜吗？有人说应该多对这些人做营销，可以多卖点产品，但一旦这么做，东西是卖出去了，品牌调性可能就没了，所以很多公司最后选择了多品牌逻辑。
3、不是所有品牌都要全面体验管理
《窄播》：用户品牌一定是比较贵的品牌吗？听起来体验管理的很多环节都涉及到成本，比如前面提到的数字化、线下活动等。
黄峰：首先你说得对，这些投入意味着成本高，但这些投入有两种收益逻辑，一是提高客单价，另一种是延长用户生命周期。
但我认为用户品牌不能用价格高低来衡量，它跟品牌特质有关。消费行业有个基本逻辑是，营销属性强的品牌在短期内很难做成用户品牌，但是有应用场景，比如元气森林会在产品上通过数字化来实现与用户共创产品。
像星巴克就是用户品牌，它会通过各式各样的体验，让用户对品牌提供的以咖啡为主流的城市文化很向往，比如它的烘焙工坊经常用新的豆子做产品创新，现在连酒都有。
星巴克烘焙工坊在举办咖啡沙龙
《窄播》：用户品牌是靠体验驱动的。你们之前服务过很多品牌，体验管理做得比较好的案例具备哪些特质？
黄峰：全面体验管理是个体系，做得好的公司都有几个共同的特点。
第一，公司很重视体验。比如我们合作了十几年的招商银行，行长是很重视体验的，公司背后的体验管理体系做得很深，能根据用户的交互、反馈快速做出反应，解决用户问题。
第二，公司的基础好。比如小罐茶有强大的资金基础，起点就和很多创业公司不同，可以在产品设计、品牌设计、门店设计、零售服务、用户研究和洞察等方面同时进行投入，创业公司早期拿到融资可能就只能先专注在产品运营上。
第三，这些公司的团队实力强，和创业团队是很不一样的。所以我也说过，全面体验管理不是所有公司都适合。
《窄播》：那什么样的公司最适合做全面体验管理？不同类型的品牌，是不是做体验管理的轻重和方式也不一样？
黄峰：是的，最适合做全面体验管理的公司应该满足三个特征。一是用户链路很长、关注点很多；第二是强调客单经济的，不能做一单就结束了；第三是品牌定位相对中高端，因为太低端的品牌，用户会更关注性价比。
不同的品牌在体验管理上的侧重点也有所不同。比如以线下销售为主的品牌会关注产品有没有被很好地陈列；但很多纯线上的品牌基本只能做电商的体验管理，最多再做下舆情监测。
《窄播》：从成长阶段来看，每个品牌在不同阶段拥有的资金和资源是有不一样的，应该怎么找到对应的发力点和策略？
黄峰：全面体验管理肯定是公司到了一定阶段才能做到，但有两件事品牌从一开始就一定要做。
一是品牌在消费者心中的整体感知。哪怕只有100个种子用户，也要让这100个用户都觉得品牌很好。如果连100个种子用户都骂你，这个品牌还能做成吗？
二是要提升品牌主战场的效率和体验。不管是在天猫还是小程序，都有用户体验流程，图片、文字、交互设计等都会影响体验，很可能会因为品牌选错了一张图片而流失流量，用户进来后看到这张图片不喜欢，就会跳转出去。
4、新消费品牌如何做体验管理
《窄播》：就新消费品牌来说，大多都处于中早期，手上的资金和资源都比较少，他们做体验管理有哪些先天优势和抓手？
黄峰：新消费品牌可以分为两种类型。一种是大数据驱动的，在一个品类里看到产品机会，做出产品，这是品类逻辑。
另一种的逻辑是，品牌创立的初心就是看到了某种需求，创始人本身也是有调性、对生活品质有追求的人，比如观夏、蕉内、三顿半，这些品牌的用户粘性很强，大家并不是因为便宜才买。比如三顿半的创始人对咖啡很热爱并且有研究，他的创始团队也有用户思维，像工匠一样在研究咖啡。
三顿半的咖啡产品
《窄播》：听起来就是你前面提到的用户品牌。
黄峰：是的。用户品牌带有用户共创的性质，是和用户站在一起的。而且，用户品牌的创始团队往往跟用户走得很近，不是那么神秘，我相信Lululemon的CEO经常会出现在Lululemon的用户群、 区里面。
《窄播》：品牌创始人一定要在跟用户接触的渠道中扮演一个平等、活跃、易于沟通的角色吗？在当今的舆论环境下，有一些品牌的创始人好像更倾向于站在品牌后面。
黄峰：这没有定律，看创始人自己。但我认为创始人一定要做的事情是，始终让自己贴近用户。贴近用户不是说要跟用户见面，而是避免通过多级汇 得知用户信息，要亲自在 群看用户在说什么、亲自参与产品、了解用户服务等。
所以我认为CEO也可以指Chief Experience Officer，尤其是在消费品领域。CEO要对自己的用户负责，在意用户感受，然后由团队负责解决用户问题。公司一旦脱离用户，就容易变得KPI导向。
Lululemon的CEO曾经讲过好几次，他为什么不做广告营销，他说，我们所有的需求都在我们的 区里面。如果真的有一个团队经常在用户 群里面去看用户在说什么，跟他们聊聊天，一定能知道用户需求。
《窄播》：创始人就是驱动做好体验管理的源动力。
黄峰：创始人/创始团队是最核心的，很多品牌的创始团队对用户关注的整体品牌面都能掌控，比如产品设计、官方账 的版面设计和文字设计、品牌视频、线下门店等，确保用户看到品牌统一且美好的一面。
但对新消费品牌来说，这种整体性的管控目前主要由创始团队操盘的，他们有很好的整合能力，能够把品牌的整体感做得很强且稳定，在一些关键点上让用户很喜欢，但目前还没有进行标准化，体系化的运作。
消费品有两个核心，一是能否持续打造出好产品，这可能更靠人，取决于创始团队对用户的了解和洞察。二是用户运营的能力，因为消费品不能完全靠流量，最终还要靠复购、客单价，这就更需要系统和人才体系了，我相信他们已经在做了，只是还没有真正在公司里形成完全打通的状态。
《窄播》：品牌的体验管理早期可能跟创始人、创始团队的基因调性有关系，但发展到一定阶段的时候是要体系化的。完整来讲那是一个怎样的体系，需要什么样的工具、数据和机制？
黄峰：我认为这个体系分为三个层面。
第一层，需要用一个方法体系去管理和衡量品牌的营销活动，评估产品创新是否科学，是否要继续做下去。通过使用SaaS软件、全链路埋点、收集用户反馈等方式来实现。这是产品体验管理、门店体验管理的一些模块。
第二，品牌认为体验是战略性的还是锦上添花的？如果只是锦上添花，那做到第一层就结束了。有些公司认为体验对消费品牌来说是战略性的，那就需要上升到第二层，品牌的一切都要围绕消费者体验来做。
比如把营销、产品、售后服务、门店等部门横向拉通，设定统一的KPI、流程、系统，任何部门收到负面用户反馈时，内部要迅速同步信息，尽快做出反应。因为在消费者看来，任何环节的消费体验都会影响他们对品牌的整体判断。
最后一层，公司需要有专门负责整体体验设计的角色，类似于首席体验官或首席用户官，比如星巴克和苹果都有一个负责体验设计的高管，至少是高级副总裁的级别。如果只是某个部门总监来管，体验管理大概率是做不成的，因为其他部门的总监不会听从于他；而且用户端的体验要统一看，用户流失的环节那么多，如果分裂在不同业务部门，你都不知道用户是怎么流失的。
一 TANGXM 一
唐硕体验云的全面体验管理解决方案，聚焦消费、汽车、金融等三大热门赛道，补全体验策略和体验设计之下的管理能力，复用行业头部品牌用户的服务经验，提供场景化的数字零售解决方案，帮助品牌精细化管理每一个用户、每一个触点、每一个场景体验，共建品牌长期有机增长。
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