价值流图活动常见误区！

价值流是一个组织为了实现客户需求所采取的一系列的活动，这些活动可以包括设计、生产，服务等。价值流图可以为整个系统或工作流程提供全局视角和全周期视图，通过价值流图分析和设计，能加深对过程的理解，塑造整体思维，对内优化业务，对外提升客户满意度。

但是在价值流活动中，有一些常见的意识和做法的误区，笔者总结了十条，希望对大家有所帮助，避免“踩坑”：

01. “做VSM是精益专家的事”

很多人会认为价值流图活动距离自己本职工作比较远，或者仅仅站在旁观者角度，认为完成VSM是精益部门或专家的事情。恰恰相反，作为精益战略部署的关键活动，VSM不但是优化业务、提升过程效率的利器，更是培养精益文化，组织学习，领导力的平台。企业应该自上而下全力支持和参与，同时价值流活动也应该尽可能地涉及到相关的区域或部门，培训和宣导要跟上。

02. “价值流图只适用于生产制造领域”

这种说法比较片面，VSM不仅适用于制造的业务，也适用于分析更大范畴的、集团性、跨国性质的业务。当然对于非生产类的流程还可以使用流程图，泳道图去分析，根据应用场景不同灵活选用工具，但究其本质这些工具是类似的。正如戴明所说“如果你不能描述你做的事情，你就不知道自己在做什么”。

03. “像开会一样讨论一下就可以了吧”

VSM属于较大型的研讨会，而绝不是我们平时所开的短时普通会议，VSM活动会有比较多的跨职能部门的成员，而且因为要进行作图，讨论，展示等活动，需要足够大的会场空间。

04. 准备不足

通常而言，准备工作所占的时间要远远超过研讨会本身，准备工作通常包括VSM培训，基础数据和信息准备，顾客/业务声音，痛点搜集，以及研讨会所需材料或工具的准备等等。

根据企业精益文化和水平的不同，准备周期建议2到4周，而研讨会通常在3~5天。

会议材料准备工作相对比较繁杂，大到研讨会邀请，宣传，会议室布置，小到图标的制作都不能马虎。推荐的做法是在准备期内例行检查准备状态和细节，有问题可以提前沟通和解决。

05. “现在都电子化了，还需要手工作图吗？”

对于经验和水平很成熟的价值流团队，可以尝试更便捷的电子化手段，毕竟现在很多软件开发的很好，可以实现高效、标准化作图。但是对于经验不多的团队，尤其是有许多成员对VSM比较陌生，需要通过研讨会来学习这一工具方法时，强烈推荐手工做图，这样既能亲自动手实践，感受过程与细节，又方便团队沟通讨论。

06. “没必要现场观察了吧？”

对于一些熟悉该业务流程的成员而言，每天都待的工作现场是再熟悉不过了。但是这可能恰恰是问题所在，熟悉的环境已经让人更多地去适应它而非带着问题去审视它。亲历现场总是会带给团队许多新的、真实的信息。

另外现场观察一定要邀请现场员工一起参与，有助于了解情况和交流。在现场我们往往会发现，实际所发生的与纸面上的大相径庭，所以一定不要偷懒，必须带领整个团队亲历现场。观察的顺序，建议从客户端往前反方向去看，这样更有助于我们带着客户导向的思维去观察和发现问题。

07. 未来状态设计过于乐观或保守

主导和把握VSD的方向其实比绘制VSM更有挑战，这取决于企业精益水平和意识，管理层的决心，主持者的经验等等。避免过于保守，就要求充分调动大家的主动性和想象力，思想开放一些，不要轻易说“不”；避免过于乐观，就是要结合实际状态，包括团队经验、业务趋势，预算等因素，设计一个“伸手够得着的”未来状态。

08. 缺乏正确的引导

主持者的正确引导，是价值流图活动成功的关键。在团队成员缺乏经验时，主持者需要引导大家明确目标与分工，指导具体的方法和工具的应用。在团队成员讨论激烈或有显著分歧时，正确的引导不仅能使思想碰撞，有助于问题分析，又能调节气氛，促进团队融合。

09. VSM的结果没有付诸行动

没有行动的VSM研讨会本身就是一种浪费，战略分析活动应该落地而非成为摆设。还有一种情况是经过研讨生成了项目，后续却没有认真和系统地跟踪推动，导致这些本来高潜力的项目被逐渐埋没。价值流图的成果是需要持续的有计划的努力去巩固的，否则只能是昙花一现。

10. 忽视团队激励

之所以将这一点放在最后，是因为它最重要而且最容易被忽视。激励可以从两个方面考虑，一是象征性的物质激励，可以是小纪念品、聚餐、以及对改善项目团队的奖励；另一个是团队成果被认可，比如包括管理层的关注和鼓励，成员曝光机会以及成果宣传等。

精益活动作为组织管理与文化变革的一部分，其推行不会是一帆风顺的。对于引领变革的推行者而言，只有不断总结，不断调整，不断精进。