华为公司的通讯发展史.他是如何一步步走向国际的.

华为的发展史

当年华为不过是中国南方小渔村里的“穷小子”，依靠创始人东拼西凑的21000元起家，谁成想在30年后成长为全球科技巨擘，执通讯 络之牛耳！因此引来某强盗国家不顾一切的打压。

成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定 络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证

与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和 Microsoft，成立了联合研发实验室。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft （FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。

1998这一年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。虽然六名人大副教授帮任正非起草了《华为基本法》，但这种“管理大纲”无法扮演细则和流程的角色，在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，这让任正非感到捉襟见肘，力不从心。

在研发方面，尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在“大哥带弟兄们们猛冲猛打”的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版 一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。

制造和销售也是一团乱麻。前台销售拿到订单后，回到公司才傻眼，发现工厂根本生产不出来，这导致华为的及时交付率仅有50%，而同期外企对手却高达94%。负责中研部的李一男，每天疲于应付客户的新需求和投诉电话，而某产品线的研发主管更是夸张，每天都要狂打客户和市场部的电话，一个月电话费能花6000多块

该 络是当时世界上最大和最先进的智能 络。

成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。

合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。

在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

这里重点提一下对外开放：1998年~2003年的华为，是极为开放的华为，对顾问IBM彻底敞开了大门。为了获得IBM总部的重视，任正非力排众议，将华为采购的服务器和业务软件全部换成IBM的;他甚至腾出半层写字楼，装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连厕所也从蹲位换成马桶[9]，确保洋顾问吃喝拉撒都能感到宾至如归。

改革立威：任正非深谙“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”的道理，所以他有意识地用雷霆手段来立威。有位产品部总工程师，加入IPD项目组后发现工作量很大，怕影响自己的业绩和晋升而提出离开，IBM顾问告到上面，公司马上对这位总工进行降级处理，以儆效尤。到后面，甚至连消极配合IPD改革的，都会在考核中被扣分。

特区试点：IPD全称集成产品开发(Integrated Product Development)，是一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况，对理解“华为为何牛逼”非常重要。有兴趣的读者可以参考《华为管理变革》第3章和《华为研发》第13章，这里不做赘述。

在IBM顾问的指导下，华为挑了三个产品线来做试点，在2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD的第一个试点，用了10个月的周期跑通全流程，其他两个产品也随后完成试点。华为员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。

这次变革的动机，被华为老员工编成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗?”郭士纳不理会。兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗?”第三次遇到又喊，郭士纳反问：“你嘚瑟个屁啊?”任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿?”

这个段子纯属杜撰，但却折射了一个道理：IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。 将华为的一个分公司Avansys以7亿5千万美元出售给Emerson。 成为国际电信联盟的成员；

全面复制：无线业务部的试点成功，就像“深圳经验”一样，开始像野火般一样在华为内部复制.年初，华为总结试点经验，推出了IPD体系1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD体系，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。。

但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。

在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录。

与3Com成立合资企业，生产企业数据 络设备。

通过了DNV (DET NORSKE VERITAS)的ISO 14001认证。

在12月为阿联酋电信公司（Etisalat）提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代 络的运营商。 2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。

在这之后也将是华为公司的寒潮

2003年，华为员工范思勇乘飞机来到非洲国家布隆迪(Burundi)，震惊地发现机场海关空无一人，出来后才意识到：这个国家刚刚打起内战来了。当天晚上，他躲在酒店的厕所里，伴着窗外的隆隆炮声睡了一夜。

范思勇的经历，是当时几千名华为海外员工的缩影。这些奔赴海外的中国人，对手除了难缠的当地客户和强大的西方同行之外，还有南美湿热的雨林、非洲崎岖的山路、中东干燥的风沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸弹。在中国2001年加入WTO成为世界工厂的同时，华为派遣大量工程师和销售代表奔赴全球各地，艰难开拓业务。

华为之所以在这个时候出海寻找机会，跟国内市场连遭失利不无关系。

因为1998～2002年是中国通信市场竞争最激烈的一段时间。中国移动当时正在密集投资2G(GSM路线)，每年释放出巨额的投资，但这些投资基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司揽入囊中。华为在1998年已经研发出GSM产品，但不够成熟，始终无法打入重点市场。

更为关键的是，西方对手已经开始全面围剿华为，他们吸取固 电话市场被“巨大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就联合进行大幅度降价(如果没有国产设备，就继续卖高价)，来阻挡两家公司拿单。当时一个广东移动的GSM扩容，订单就高达上百亿，华为一毛钱都抢不到。

屋漏偏遭连夜雨，这段时间，任正非又连接做出三个错误的判断：

首先，过早放弃了CDMA(联通2G路线)，一直押宝GSM(移动2G路线)。结果是GSM无法突破爱立信等公司的围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，国内收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，在2001-2002年联通一二期招标时败北。

其次，错失“小灵通”过几百亿的市场。任正非对“小灵通”(PHS技术)一直很鄙视，忽略了当时中国电信想通过PHS技术来曲线进入移动市场的热切渴望，亲自否决了“小灵通”项目，导致UT斯达康异军突起风光无限，这是一直奉行“以客户为中心”的任正非的一个重大失误。

最后，拒绝做手机。现在华为手机如日中天，P系列、Mate系列、荣耀系列畅销海内外，但极少有人知道，任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议，任正非怒火冲天，猛拍着桌子说“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗!”

这三个失误，让历年高歌猛进的华为出现了第一次负增长。投入巨大的无线产品线(GSM和WCDMA)在国内拿不到订单，只能向海外拓展。就在那年.华为在深圳五洲宾馆举行了“海外出征誓师大会”，任正非喊出：雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋。会场一片风萧萧兮易水寒的氛围。相比公司业务的危机，更大的打击来自身边的人：2000年，多年倚重的下属李一男离开华为，迅速变成华为的对手;2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，匆忙回国的任正非只见到了最后一面;2002年，郑宝用上班时晕倒，被检查出脑癌，任正非亲自把兄弟送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭。

相比公司业务的危机，更大的打击来自身边的人：2000年，多年倚重的下属李一男离开华为，迅速变成华为的对手;2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，匆忙回国的任正非只见到了最后一面;2002年，郑宝用上班时晕倒，被检查出脑癌，任正非亲自把兄弟送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭。

而在这期间，任正非自己也动了两次癌症手术。亲人、兄弟、爱将、身体以及公司业务接连遭遇重大变故，寒潮浸透了任正非。

但华为的改革没有停下脚步，反而在逐步加速。在研发体制改革如火如荼进行着

终于到了反击的时候

2003年1月30日，郭平抵达美国，担任与思科遭遇战的前线总指挥，他们的年夜饭，是在宾馆里叫的外卖。

郭平在华中理工大学读研时，在导师的办公室里第一次见到了深圳土老板任正非。当时任正非一个人扛着台交换机，千里迢迢来拜访郭平的导师[9]。1988年加入华为后，他把同学郑宝用给拉到了华为，而郑宝用又把师弟李一男给拉进华为，在这种示范效应下，华中理工成为华为最大的人才基地。

在郭平带队在美国迎战思科之时，郑宝用正在接受癌症手术，而李一男却成了华为最担忧的本土敌人。李一男于2000年离职，最开始港湾从事代理业务，但技术天才李一男显然雄心不在此，很快就招兵买马，攻入华为核心产品领域，并大量挖华为和中兴的员工，正面展开了跟老东家的对抗。

任正非对此耿耿于怀。他后来对李一男和港湾的前华为员工说[10]：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的……内部许多人，仿效你们推动公司的分裂…成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样……”

2004年，华为内部著名的“打港办”成立，专门对付港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口对准了第三名敌人—UT斯达康。

华为赢得中国电信的国家骨干 优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干 络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干 的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。

获得由Frost & Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。Frost & Sullivan是一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情 。

获得从29家银行共同提供为期三年的3亿6千万美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划。

华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS 络设备的合同。

华为与Telefónica签署战略合作协议,Telefónica选择华为作为其在3G和宽带领域进行业务创新的战略性合作伙伴，同时双方还将携手拓展拉美地区市场。

华为第三次登上Frost & Sullivan亚太区技术大奖的领奖台，获得2005年亚太区“年度无线设备供应商”、“年度NGN设备供应商”和“年度光 络供应商”三项大奖。?

华为大学正式注册成立，面向客户、公司管理层及员工展开全面系统的技术、管理、文化等培训。

成为英国电信（简称BT）首选的21CN 络供应商，为BT21CN 络提供多业务 络接入(MSAN)部件和传输设备。

获得了在中国生产和销售手机的许可。

2005年收拾完UT斯达康之后，下一个便轮到了港湾，策略简单过程惨烈。“打港办”成立之后，被赋予了绕开IPD管理系统的权力，只要是港湾的项目，华为就采取几乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗费了4亿元来打港[10]。在这种攻击下，港湾被迫缴械投降，于2006年被华为并购。

在06年香港ITU展上，华为推出了基于All IP 络的FMC解决方案。

华为移动软交换用户数突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。

沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入 络。

摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。

eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入 络。

华为与3COM完成针对H3C的竞购。

美国移动运营商Leap选择华为建设3G 络，该CDMA 3G 络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。

2006年7月，《中国企业家》发表封面文章“别了，港湾”，封面上的李一男沉默而悲壮，目睹这一切的每个中国科技企业都心惊胆战。

真正的崛起

将 络优势延伸至终端

华为为客户提供端到端的定制化移动宽带终端产品和解决方案。2007年，华为移动宽带终端累计销售1000万部，居全球第一。

与行业伙伴建立互存共赢的合作关系

华为与赛门铁克成立合资公司，为全球运营商及企业客户提供世界领先水平的 络安全与存储产品和解决方案。

名列第一。华为也成为GSM全球市场前三位的供应商，并在中国移动集团2007年GSM集中采购项目中获得23.6%的合同份额。另外，2007年华为CDMA新增合同市场份额为44.8%，居业界第一，并在全球部署了12个WiAMX商用 络。绿色节能

另外，2007年华为CDMA新增合同市场份额为44.8%，居业界第一，并在全球部署了12个WiAMX商用 络。绿色节能沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”，这句高逼格的句子用大白话解释就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G 络，又能提供3G服务。这里面涉及到的“多载波技术”非常难实现，但最后余承东顶住压力拍板：倾无线部门全部力量，满足客户的要求。

华为的研发管理系统再一次发挥威力，调用了包括华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，使SingleRAN产品横空出世。这款产品是革命性的创新产品，能帮用户省一大笔钱，横扫欧洲几乎所有运营商，让无线产品收入跃居世界第二，逼近爱立信。

华为的产品与解决方案已服务于全球前50强运营商的35家，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。

获Vodafone 2007全球供应商大奖

由于在产品与解决方案、运作与管理、 络性能等方面的杰出表现，华为被沃达丰授予“2007全球杰出表现大奖”，是获得此殊荣的唯一 络设备供应商。

PCT国际专利申请量居全球第四

华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四位。　

移动 络跻身全球三强

于是把原来欧洲总裁余承东拉过来负责手机，并坚定的认为一定要面向消费者做手机，而不是面向运营商做手机。这也就拉开了和中兴手机的差距，要知道在此之前，华为的老对手中兴手机论销量还是国产手机第一。但基本只做运营商市场的中兴手机因为远离消费者市场，现在已经基本被人遗忘了。而华为手机却做出了500亿美元的收入。

持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20%

发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板

和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云

推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销

全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。

作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。

400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换 络AOSN新架构。

持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。

发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷 络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联 、多业务以及大数据等新应用的需求。

以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。

在全球9个国家建立5G创新研究中心。

承建全球186个400G核心路由器商用 络。

为全球客户建设480多个数据中心，其中160多个云数据中心。

全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个。

在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。

2014年，智能手机发货量超过7500万台。

根据世界知识产权组织公布数据，2015年企业专利申请排名方面，华为以3898件连续第二年位居榜首。

华为LTE已进入140多个首都城市，成功部署400多张LTE商用 络和180多张EPC商用 络。

光传送领域，华为与欧洲运营商共同建设了全球首张1T OTN 络，与英国电信合作完成业界最高速率3Tbps光传输现 测试。

发布了全球首个基于SDN架构的敏捷物联解决方案。

发布了全球首款32路x86开放架构小型机昆仑服务器。

智能手机发货超1亿台。华为在全球智能手机市场稳居全球前三，在中国市场份额位居首位（GFK数据）。

华为支持全球170多个国家和地区的1,500多张 络的稳定运行，服务全球1/3以上的人口。

华为已在全球部署了超过60张4.5G 络；华为无线家庭宽带解决方案(WTTx)，覆盖全球3,000万家庭；华为在超过100个国家累计部署190多张移动承载 络。

华为已在全球获得了170多个云化商用合同；VoLTE和VoWiFi解决方案累计服务于全球110张 络；数字业务云服务平台累计引入超过4,000家合作伙伴，聚合超过60万数字内容和应用。

华为联合500多家合作伙伴为全球130多个国家和地区的客户提供云计算解决方案，共部署了超过200万台虚拟机和420个云数据中心。

华为智慧城市解决方案已应用于全球40多个国家的100多个城市，华为还主笔了9项智慧城市中国国家标准；华为平安城市解决方案已服务于80多个国家和地区的200多个城市，覆盖8亿多人口。

在金融领域，华为全渠道银行解决方案已服务于全球300多家金融机构，包括全球十大银行中的6家；在能源领域，华为全联接电 解决方案已应用于全球65个国家，服务170多个电力客户；在交通领域，华为已与业内60多个合作伙伴开展合作，提供数字城轨、智慧机场等解决方案，服务全球超过22万公里的铁路和高速公路、15家以上客流量超3,000万的机场。

全年智能手机发货量达到1.39亿台，同比增长29%，连续5年稳健增长；全球市场份额提升至11.9%，居全球前三。

运营商业务：从“投资驱动”走向“价值驱动”物联 战略持续推进，NB-IoT技术日趋成熟，全球部署超过50万个基站，商用连接突破1,000万。华为与1,000多家生态合作伙伴共建生态，开启物联 黄金时代。

全云化战略持续推进，华为在全球签署超过350个NFV和380个SDN商用合同，部署超过30个CloudAIR无线空口云化商用 络，引领全云化 络走向现实。

5G领域，在全球十余个城市与30多家领先运营商进行5G预商用测试，性能全面超越国际电信联盟(ITU)要求。

企业业务：使能行业数字化转型在云计算、大数据、企业园区、数据中心、物联 等领域，不断强化产品与解决方案创新，并推动在智慧城市、平安城市以及金融、能源、交通、制造等行业广泛应用。

通过打造开放、灵活、安全的端管云协同ICT基础设施平台，做客户和伙伴平台的平台；同时坚定不移地与生态伙伴“共生、共赢”，做生态的土壤，共同实现可持续增长。

目前，197家世界500强企业、45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

消费者业务：打造“世界级智能终端品牌”华为与荣耀双品牌并驾齐驱，用户忠诚度不断提升，市场规模快速增长，华为（含荣耀）智能手机全年发货1.53亿台，全球份额突破10%，稳居全球前三，在中国 市场持续保持领先。

2017年，华为新推出的HUAWEI Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机，为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。

全球品牌知名度从81%提升至86%，海外消费者对华为品牌的考虑度大幅提升，较2016年同比增长100%，首次进入全球前三。

华为云：构建开放可信的云平台2017年，新成立Cloud BU；截至2017年底，华为云已上线14大类99个云服务，以及制造、医疗、电商、车联 、SAP、HPC、IoT等50多个解决方案。

正式发布EI(Enterprise Intelligence)企业智能，将华为多年来在人工智能领域的技术积累、最佳实践与企业应用场景相结合，为企业客户提供一站式的人工智能平台型服务。

持续构筑开放、合作、共赢的云生态，现已发展云服务伙伴超过2,000家，包括4家同舟共济合作伙伴。

全年全球销售收入首超千亿美元。

2018年度华为手机（含荣耀）全球发货量突破2亿，稳居全球前三。

211家世界500强企业、48家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

5G微波开启全面商用的新征程。

发布全球首个覆盖全场景人工智能的Ascend(昇腾)系列芯片以及基于Ascend（昇腾）系列芯片的产品和云服务。

发布AI战略与全栈全场景AI解决方案，在全云化 络基础上引入全栈全场景AI能力，打造自动驾驶 络。

发布新一代顶级人工智能手机芯片——麒麟980。

颁奖Polar码之父，致敬基础研究和探索精神。

发布了基于3GPP 标准的端到端全系列5G产品解决方案。

结尾

一家英国电讯公司在评价华为时，讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。

如果你沿着我们文章的梳理，就会发现一些很简单的事实：华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……

这是一家被美国忌惮无比的公司，却又是一家学习美国成长起来的公司。

2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈到：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

一直在向西方学习最先进最卓越的东西，这是华为在被围堵的同时，保持冷静和克制的最根本原因：学会你，超过你，才是真赢。

曾经有位科技公司的老板感慨：华为公司的100位研发人员可以创造16亿元的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1亿元的产值!其实人员的技术水平差距并不大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远?差距就在管理上。

但如果你拆开华为的西方管理框架，最就发现这家公司最根本的底色，仍然是中华民族的勤劳与智慧。

这些天有人在疑惑：为什么人民群众会如此地喜爱、支持和拥护华为?原因很简单：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他们知道，华为的成就是我们民族最好的东西之一，代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子说：你是靠盗窃发展到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。

华为用实践告诉我们，中国庞大的工程师队伍，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论，让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践，在中国人到底行不行这个问题上，率先交卷。这是一曲无声的赞歌。

慷慨地对待每一个奋斗的个体，用科学的制度释放他们的生命力，中国人就会不断创造出奇迹。一个公司如此，一个国家也如此。