签证152天，止损700万，看十七冶未来城项目如何克服重重困境

你可能遇到的疫情影响、甲方没钱工人离散、甲方强势难索赔、工程体量大、环保要求高、三边工程等不利施工因素，中国十七冶集团有限公司遵义广厦未来城项目也遇到了以上的问题，且看他们不畏困难、科学管理的成果：

甲方要求的重要节点：地基与基础节点按时完成；地下室结构最后封顶节点：A区提前10天完成，B区按要求时间完成。

已完成对甲方工期签证76天；

正在办理工期签证176天；

由通过工期签证挽回的成本损失约700万；

除了以上经常出现的工程难题，作为工程人，大家都应该都思考或面对过如下问题：

项目概况

项目基本情况：

项目名称	遵义广厦·未来城项目二期建设工程一标段工程
建设地址	贵州省遵义市红花岗区工业大道
施工单位	中国十七冶集团有限公司
承包模式	合同为项目总承包（实际为施工总承包）
合同额	约24.5亿元（建安工程）
合同工期	730天
建设内容	主要内容包括场平土方、基坑围护、桩基和图纸范围内的结构、建筑、安装、室内外装饰、设备设施安装和室外道排、景观绿化、配套设施等工程内容。

本项目位于贵州遵义市红花岗区工业大道，工程占地面积为11.8万㎡ ，总建筑面积54万㎡ 。其中地上建筑面积约36万㎡，地下为两层地下室，建筑面积约18万㎡，共有55个单位工程。

工期目标：2019年4月29日~2021年4月27日，计划工期730天，实际开工日期以总监理工程师签发开工令为准，竣工日期相应顺延。

施工分区：本工程分为四个施工区域，详细情况如下图：

本项目首先承接A/B区段的施工。

工程重难点及推荐应用方法

遵义市为全国安全文明城市，政府相关部门对现场场容、环境卫生、文明施工要求较高；本工程相邻寄宿中学，对噪声控制要求很高，所以出土、噪声较大的作业施工时间有限制要求。

——合理安排施工平面布置，加工场等尽量远离学校位置，采取降噪措施，根据学校假期调整外部可储存资源供应，对于政策性停工及时记录，办理签证。

工程体量大，楼栋多，参与建设的施工队伍多，作业进度对各队伍影响大，减少施工部署不当引起的资源浪费、队伍窝工是重点。

——通过 络图体现施工穿插、关键线路及把控重点，自由时差发现窝工风险，做好施工策划部署，争取做到无间隙流水作业，减少窝工、工人流失、资源短缺等风险出现。

本项目为边 建、边勘查、边设计、边施工的三边工程。图纸不全给施工组织生产带来困难，且变更多、拆改多。此种情况下如何保障项目利益、推进进度目标达成、资源不浪费是项目考虑的重点。

——临时图纸须甲方签字下发，若是施工紧急的电子图，建议和甲方形成有确权效果的电子邮件，做到施工有依据；拆改认量，及时 含有拆改方案及现场确认单的签证申请。

甲方付款情况差，导致劳动力资源难保障，甲供材料供应计划难落地，对工程进度及施工成本影响很大。

——项目成立运营部或者多部门组成运营组，主要处理签证等项目成本经营问题，对项目经营情况阶段性总结回顾，对项目不利因素联合各部门及时采取签证等止损措施，保障自身权益。

项目进度管理体系

面对以上困境，本项目的管理成功源于它完善的进度管理体系。

（一）、进度管理体系文件

本项目进度管理文件主要包含：总计划、月计划、周计划，周月进度偏差分析，每月向业主提交的进度及成本分析文件—— 告，工期成本签证这几个方面内容。这些文档相信大部分项目都有，如何有效应用这些文件，就要看项目的进度管理思路了。

（二）、进度管理思路

项目进度管理整体可以分为：计划编制体系、进度管控（保障）体系这两个方面，本项目的管理体系思路如下：

计划编制体系：各级计划层层相扣，上级计划指导生成下级计划：由策划阶段编制的总计划指导生成每个季度的季度计划，季度计划指导生成月度计划，月计划指导生成周计划，其中总计划、季度计划为 络图，月计划有 络图和横道图两种形式，周计划用表格；

进度保障体系：每周周例会进行周进度检视，来保障月进度目标，每月以月计划为基础，开展月度经营分析会，保障季度目标，每季度以季度计划为基础，开展季度总结会保障年度计划，最后以年为基础开展年度总结，保障年度目标。

这样的进度管理体系，从理论上是没问题的，但是在多变的现场施工中，如何维持原型肯定是很多人看到这所疑惑的。请继续向下看。

（三）、进度管理体系—编

1、各级计划体系

（1）总计划 采用“滚动式” 思路进行逐层细化编制：总计划编制时采用“简而全”的思路，即总计划不用细化至工序级别，细化层级到分部、分项即可，重点体现各专业、各队伍施工穿插，整个项目施工分区及思路即可，尽可能考虑全，保障各阶段配套准备工作有序开展。

a.本项目策划阶段初期未接触到斑马进度计划软件，但深知 络图能更好的体现施工穿插思路，采用CAD花费3天功夫，手画 络图：

b.接触斑马进度计划软件后，边讨论，边编制，2小时完成初版总计划编制：

c.项目开工后按照施工分区进行了总计划细化：

用 络图做出的总计划的特点：结构清晰、关键线路直观、假期时间清楚，最主要是施工流水穿插明了：

d.总计划确定后在会议室及办公室上墙，提升项目进度管理氛围；作为进度管理目标导向，实时检视（这个动作看似鸡肋，实则意义重大，尤其在提升全员进度管理意识方面）：

（2）阶段计划

总计划太粗，难指导具体施工，到了具体工作阶段，还需要阶段计划做某时段的策划指导。

阶段计划包含年度计划、季度计划、分部分项计划：

a. 年度计划

b. 季度计划

注：A区阶段停工，所以任务量少

c．分部分项工程计划

阶段性计划清晰阶段重点工作，目标更聚焦，根据关键线路及自由时差清晰资源安排侧重点，了解资源安排是否有浪费；做到以阶段计划保总计划。

（3）月度计划

a.A区月度计划

b.B区月度计划

(4)周计划

看了以上庞大的计划量，你可能有以下疑惑：

2、各级计划生成体系为了解决编制计划工作量大，计划应用过程中各级计划脱节问题，我们推荐的方式为各级联动计划生成模式：

（1） 总计划-季度计划一键生成

总计划到季度计划通过软件中的功能按钮一键截取生成，生成后在此时间区间内，按照里程碑要求进行细化，重点体现本季度各单位工程的施工进程及穿插思路。

（2） 季度计划-月计划一键生成

采用同样的方式，可以从季度计划中直接截取月度计划：

若月度计划要下发至劳务，担心劳务看不懂 络图，可一键切换至横道图再下发：

（3）月计划-周计划一键生成

采用以上同样的方式可以从月计划中截取周计划，生成 络图或者横道图，但是大部分项目的周计划往往是表格，用于记录具体事项，软件里面内置可将截取的 络图、横道图一键导出成表格的功能，减少大家的工作量：

从以上各级计划生成的体系可以看出来，一方面是可以减少我们编制计划的工作量的，另一方面可以在各级计划之间产生联动，不再是总计划编完就不用的状态，这样保证了整个项目在进度管理上的“全局观”。

3、计划管理体系-编-总结

仅编制好计划还不够，进度管理还得有计划落地、应对风险、保护自身利益的保障体系。

（四）进度计划管理体系-保障体系

1、保障体系运行方式

保障体系的运行是“自下而上”的，即以下级计划完成保障上级计划目标，层层检视分析，把风险尽可能控制在下级计划时间段内解决，不给上级添麻烦。

（1）周例会

a.会议形式：本项目和大部分项目一样，每周需要以进度为主，召开内部生产例会，联合甲方监理的监理例会：

b．聚焦计划形式：周例会主要围绕周计划进行偏差分析，周计划的产生依据有两个：本月月计划，上周周计划进展情况。再对上周进度情况进行分析后，汇 下周计划，达成共识后多方签字执行：

注：对周计划逐条分析前，需要保证周计划与月计划及总计划不脱节，与月计划或动态总计划的关键线路、时间节点保持一致，这样的进度分析才有意义。

（2）月度经营分析会

a．月度会形式及主要内容

月度经营分析会，由项目经营部组织，总包管理人员全员参加，主要讨论内容为：

本月每周进度偏差情况，及过程采取的措施，最终结果；

月进度偏差分析，抢工方法及及责任人确定；

本月各阶段进度偏差对成本、工期带来的影响，确定责任方是自己还是甲方、劳务等，过程中有无留存资料，能否进行签证索赔；

确定签证、索赔方法，落实责任人。

b．月总结及索赔落地过程

第一步：进度偏差分析

每月用前锋线+ 络图总计划进行进度偏差分析，清晰偏差量，确定偏差原因，确定责任方。

可以应用斑马进度计划软件的一些功能进行偏差标识，如上图:应用假期表示全项目或部分工作停工，并标识原因，前锋线清晰偏差，标识原因及措施，在相应的工作上。

第二步：出进度分析 告

根据进度偏差分析，将偏差量，偏差原因，偏差责任方，造成的工期及成本影响形成进度分析 告，如下：