企业采购数智化推行的7大关键点（上）

采购数字化系统的落地，采购部门应作为主导部门，把握整体需求，请信息部门参与并提供技术支持。

如果以信息化部门为主导部门，项目立项之初采购人员就应该作为项目组成员出现：

一方面了解公司及信息部门对该项目的目标要求；另一方面从采购供应链发展的角度给出供应链管理规划要求。

如提出需求要求、合理的项目进度、协助划分项目范围、进行供应商寻源与市场行情调研、协调供应商进行技术方案交流与用户考察，甚至参与用户需求说明书的起草。

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关键点一：需求梳理

要进行数字化采购落地，首先必须编制“数字化采购需求说明书”。

《数字化采购需求说明书》的质量是项目成功的关键保障。

企业在编制“数字化采购需求说明书”时，有的会以信息化部门为主导，有的则以采购部门为主导。

若是以信息化部门为主导，则往往会因为信息化部门不了解采购的管理要求，导致功能和流程过于简单或不实用；若以采购部门为主导，则往往因为采购部门缺乏信息化知识，导致需求不能准确表达。

有些企业在编制《数字化采购需求说明书》时，以软件厂商的功能说明书为模板，将所购软件的功能转换为需求，这种做法完全脱离了自身实际需求，本末倒置了。

这会导致企业购买了很多功能，实际使用过程中很多功能要么用不到，要么和实践需求有差异而无法使用。

那么到底如何正确编制《数字化采购需求说明书》呢？

（1）推荐企业成立内部专业需求分析小组进行业务梳理，或者对市场供应商进行调研，寻找那些有专业深度、持续优化能力的供应商，将其引入帮助企业进行需求规划设计。

（2）在规划需求过程中，应先做顶层设计，考虑供应链的战略路径、品类管理策略、采购特征、内部信息化系统之间的定位，对数字化采购实现预期目标进行定义。

（3）切勿采用功能堆砌的方式进行需求描述，好的业务分析是根据品类策略设计多种作业方式，来进行不同特征的业务支撑。对业务作业模式的描述，有利于企业清楚地知道未来采购数字化系统可以支持哪些场景，帮助优化解决哪些问题。

（4）作业流程设计时，可以不用照搬现有流程做法，要考虑通过数字化系统的应用，可以改善、提高、优化哪些业务流程和环节，提高内外部协作效率，可以向专业的供应商进行交流探讨，来优化自己的设计。

（5）要充分分析自身供应链特征和矛盾点、分析自身的管理特征、分析自身的采购业务特征，针对特殊业务场景应充分展示和暴露实际需求，避免在后续项目实施的过程中，在实施范围方面产生纠纷和矛盾。

（6）新的作业模式设计，需充分和内部监管部门、审计部门交流，获得内部认可，可以获得内控变革和制度变革的支持。

（7）规划过程中，切勿好高骛远，把所有问题都一揽子规划进来，建议分析清楚改善顺序，避免贪大求全、战线过长导致项目实施失败。

（8）规划过程中，要充分考虑试点部门、实施范围，在信息化条件、管理条件好的部门先进行业务验证试点，获取一定成果后，再进行全面推广，要考虑不同部门间需求的差异，不要盲目划定实施范围。有效控制边界是成功的保证。

关键点二：预算如何评估

企业实施信息化，往往需求实施部门提 预算，企业具体执行人往往喜欢在没有清晰自身需求时，就要求供应商进行 价，急于了解价格，这样容易产生巨大偏离。

建议工作的顺序是：

⑴初步定义内部需求。

⑵与供应商交流，选择一两家专业深度高的供应商参与需求规划设计或培训指导。

⑶参考供应商的经验，重新设计修正需求。

⑷ 内部评估项目效果目标。

⑸ 基于需求框架，请供应商进行预算评估。

⑹ 结合项目目标、需求要求、预计费用，预期管理效益和成本效益，撰写内部审批立项 告。

关键点三：其他系统衔接

数字化采购系统一般需要衔接其它信息化系统，一个完整的信息化建设应对 OA –ERP –MRP –MES这些系统进行整合。

OA 主要用于流程审批，方便各部门业务交叉审批，大部分企业领导会常用，所以OA和采购系统的关系是：

ERP是企业信息化系统的主干，和采购系统进行的业务衔接最为广泛，一般情况如下

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MES主要是以生产制造为主，为制造生产部门服务，主要提供实际的生产需求要求、生产消耗数据，采购系统可以利用这些数据实现供应商拉动交货、供应商VMI管理。

每个系统各有各的侧重点，所以，采购人员不要期望ERP功能非常完善都达到采购管理的期望。

要去评估各个系统之间的定位关系，要评估各个系统的投入产出比。

若在ERP的基础上进行二次开发，开发费用则相当惊人，还会牵一发而动全身，需要跨部门沟通，所以不断地去开发ERP是有很大难度的，才延伸出现很多企业希望加强SRM的管理内容。

另外，采购若想做好采购管理，在自己的SRM系统上做修改和开发，也有助于不断提高供应链方面的管理精细程度。

关键点四：数字化供应商的选择

现在市面上采购数字化系统服务商很多，从背景来看可以分为平台类服务商和解决方案服务商。

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平台类服务商包括非生物资平台，如MRO电商平台类企业；生产性辅料为主的平台；大宗原材料平台，这类平台一般可以提供商品价格资源、物流服务、金融服务，所提供的采购数字化系统服务还是为了延伸平台业务发展和渗透，一般不具有持续供应链优化服务特征。

解决方案服务商SRM（也有部分供应商延伸至供应链管理系统，简称SCM）分三类：

第一类：ERP延伸扩展出来的SRM，如SAP-ariba、鼎捷、汉得。汉得虽不是ERP原厂，但是主要代理SAP ERP，后自己开发了SRM。

第二类：专做SRM的供应商，如一采通、元速、快维等。这类SRM通常采购专业能力较强，对于供应链管理颇有心得，熟悉各种供应链场景问题，适合邀请参加早期的需求规划。

第三类：以招标为主，延伸出来的SRM供应商，如明信阳光、优质采、企企通等。这类SRM通常招标系统比较成熟，侧重在以招代管，对供应链的深度问题延伸能力较少。

这些供应商都可以约过来，了解下公司基本信息、成立背景，以及目前拥有的标准模块功能等，并说明自己公司的现状、问题点及上系统的目的。

这个阶段以下四件事情可以做起来：

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