在经济环境不稳定的时期，许多公司把“活下去”作为唯一目标。但这样会导致企业很容易忘记还需要“抬头看天”而不仅是“低头看地”。 当下，对于很多企业来说比以往更大的挑战是创造新产品、开发新模式、防御竞争对手。有些公司认为创新与地理位置有关，于是他们会把公司建立在硅谷。但是，创新中心并不代表创新，有的人可以凭借一己之力做出创新。马斯克和乔布斯经常被树立为单枪匹马建立创新帝国的经典榜样。
要了解创新的本质，需要深入探讨公司应该如何发展创新理念。京东数科研究院编译整理CB Insights《7 Innovation Frameworks To Navigate Disruption》，主要分析了来自商业、技术和文化领域最杰出代表的7种不同的创新观念。包括它们的创新和变化、典型实践案例以及经验教训。 以下是整理关于7位人士所带来的7个创新模块探讨。
颠覆性创新-克莱顿·克里斯坦森
克里斯坦森因其1997年的著作《创新者的窘境》闻名于世，是“颠覆性创新”理论的开创者和奠基人，曾两度获选世界上最有影响力的在世管理思想家称 。比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯等全球科技巨头，均曾表示自己受到了克里斯坦森颠覆性创新理论的深刻影响。
克里斯坦森想探究小公司如何在人员和资源有限的情况下，去取代规模更大、资金更雄厚的老牌公司。克里斯坦森认为，随着公司的壮大，他们将注意力从获取新客户转移到保留最有价值的客户上。 通过把那些被大公司忽视的客户作为目标群体，初创企业可以在市场中立足。如果他们在保持竞争优势的同时，扩大市场，那么他们会“偷走”越来越多的客户。 一旦这种情况大批量发生，那么老牌公司将会受到严重调整。
Netflix曾经是一家普通的邮寄DVD服务公司，后来打败百视达，慢慢成为在线流媒体巨头。
百视达是一家提供最新电影发行版的视频租赁连锁店，在2004年，世界各地设有9000家店。但是，其收入的很大一部分来自臭名昭著的滞纳金，而不是租金本身。这些费用在2000年为公司赢得了8亿美元（约占总收入的16％），因此有大量的客户不满。
另一方面，Netflix邮寄从其 站订购的DVD，每月向其客户提供无限制的租金，不收滞纳金。 Netflix创始人里德·黑斯廷斯意识到了许多人对百视达的滞纳金感到反感，所以将这个故事编织到自己公司起源故事中，声称创立Netflix是因为他租借电影《阿波罗13 》后，欠了百视达 40美元的滞纳金。不交滞纳金使得Netflix吸引了一些顾客。没有实体店货物存储的限制，Netflix可以提供更大范围的电影目录，包括一些冷门题材。客户可以按照自己的节奏观看电影，不用去实体商店，并可以在他们方便时随时邮寄回去。由于百视达始终专注于新发行的影片，因此并没有将Netflix视为核心威胁，百视达甚至拒绝了2000年以5,000万美元收购该公司的机会。
七年后，Netflix与它的客户建立了直接关系，进军在线流媒体服务。Netflix客户支付的每月费用可以无限访问内容，甚至无需等待新电影上映。这已经不再是在开车去百视达租赁光碟和等待Netflix光盘邮寄之间的区别，而是在开车去百视达租赁光碟和轻轻单击电脑屏幕上按钮就可以租赁光碟的区别。尽管百视达尝试推出自己的数字下载服务，但努力最终失败了，几年之后该公司申请破产。
今天，Netflix处于创新者困境的另一端——作为全球视频流媒体市场的主要“防守”公司之一。根据CB Insights的行业分析师市场规模调查，作为全球视频流媒体市场的主要参与者，在未来几年中，Netflix市值将达近1500亿美元。
库存新产品的高成本导致了百视达的垮台。Netflix今天同样面临着类似的问题，支付着比以往更多的资金来购买高需求的许可内容以及进入制片市场。Netflix的业务很大程度上取决于竞争对手的新片。
Netflix的业务很大程度上依赖于这些新竞争对手的内容。在2018年末最热门的四部电视剧中，有三部属于推出自己服务的传统媒体公司——《办公室》 (NBC环球(NBCUniversal))、《老友记》 (华纳(Warner))和《实习医生格蕾》 (迪士尼(Disney))。据 道，Netflix为2019年继续播出《老友记》支付了1亿美元，是前几年支付金额的三倍多。由于授权内容占据了平台上总观看时间的三分之二左右，如果Netflix失去这些节目，它会发生什么。
“如果我们不创造出摧毁Facebook的东西，其他人就会。”Facebook设计的著名小册子在最后一页向新员工介绍公司的价值观。亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯经常提醒他的团队和公司的投资者:“永远都是第一天。”所有这些都是告诫人们要保持对破坏可能性的意识，因为当破坏发生时，要真正识别它是非常困难的，尤其是考虑到技术发展的速度。
产品创新：本·汤普森
对于Stratechery创始人兼技术分析师本·汤普森而言，创新以无缝、整合、点对点产品的形式改变用户体验。福特发明了汽车，而不是用平稳的马车，索尼创造了随身听，而不是精致的唱片播放器，苹果发明了iPhone，而不是更好的翻盖手机：这三个都是产品创新的例子，而不是迭代改进以前的版本。
许多伟大的公司创造出的产品并不知道是否是客户想要的。乔布斯曾经说过，苹果不做市场调查或聘请顾问，而是去创造出无人能及的东西，虽然没有一个讨论过它，但每个人会本能地想要它。通过对技术和客户的深入了解、打破界限、赋予产品无与伦比的使用感，从而做到了这一点。
尽管许多人认为iPod是一项革命性的技术，但它在MP3播放器市场却是后来者。第一个专门的MP3设备是在1997年推出的，比iPod早4年。无数的制造商都加入了这场竞争，每个制造商都生产出一些不同的东西，试图适合市场。但早期的MP3播放器充斥着各种问题。例如，由于闪存非常昂贵，在2000年，1GB闪存的成本可能超过3000美元。
2001年，苹果公司以400美元的价格发布了第一代iPod，它有5GB的存储空间和紧凑的机身，然而，使iPod如此吸引消费者的是使用它的体验。其他的MP3播放器很难使用。它们布满了按键，用户界面也常常让人摸不清头脑，传输音乐是一个手动过程。当时的一些版权法规定，索尼MC-P10等产品的用户必须将音频文件编码成特定格式才能播放音乐。
苹果公司将这种使用iPod的“感觉”作为其市场营销的中心。其标志性的舞蹈剪影广告令人振奋。标语上写着“口袋里有1000首歌”。广告没有展示产品的功能和规格，而是把重点放在了用iPod听音乐的感觉上，让它看起来既有趣又简单。从2003年到2010年，iPod的市场份额一直保持在75%左右，这在消费电子领域是一个不可思议的、令人印象深刻的成就。
这也将成为苹果的一个转折点。《大西洋月刊》的梅根·加伯写道:“iPod的推出使苹果公司在6年后将‘电脑’从‘苹果电脑’中去掉。”
苹果持续完善和追求其战略，创造高度集成的产品与优越的用户体验。例如，与一些竞争对手相比，iPhone 5S在CPU频率或相机分辨率等许多技术方面都存在不足。然而，它在触摸屏、电池续航时间以及关键的touch ID方面超出了人们的预期。touch ID是一项让人们更容易拿起手机立即使用的技术。
AirPods是另一个例子。虽然它们不是第一个完全无线的耳机，但很快就变得最受欢迎。充电盒使AirPods更轻更舒适，W1芯片使蓝牙配对更简单，内置传感器在AirPods取出时自动暂停音乐。
苹果投资于加强产品和用户之间联系的技术。这是该公司有别于戴尔、微软和三星等竞争对手的一种方式。尽管苹果也有产品失误，但它们大多是根据市场需求推出的产品，比如针对IBM的PDA推出的Newton，或针对亚马逊Echo推出的HomePod，而不是试图重新定义市场的产品。
商业模式创新：弗雷德·威尔逊
联合广场风险投资公司的弗雷德·威尔逊认为，商业中最具破坏性的力量不是新技术，而是技术带来的商业模式创新。过去，许多重要的公司都是建立在新技术的基础上的。AT&T是建立在电话上的、通用汽车是建立在内燃机的基础上的、英特尔是建立在计算机芯片上的。一旦他们有了技术，商业模式自然就会遵循“以更好的利润率去销售产品”的方式。
许多科技公司正转向创新的方式来交付产品和管理成本，以建立持久的业务。谷歌推出了付费搜索，Facebook推出了广告技术，Salesforce推出了基于云的订阅服务。
Salesforce用基于云的订阅模式颠覆了内部软件模式，开启了近年来最重要的商业模式创新之一。上世纪90年代末，甲骨文和SAP在客户关系管理(CRM)市场占据主导地位。他们复杂、功能丰富、产品价格昂贵，安装和现场维护和日常升级的费用很高。
Salesforce的创始人马克·贝尼奥夫想到了一个主意：摆脱按许可证销售软件的商业模式，改为通过云销售软件访问权。客户不用预付一大笔钱，也不用分期付款，只需支付固定的月费——就像他们支付水电费一样。这消除了最初的高成本障碍，并根据组织的大小使软件更具可定制性。尽管甲骨文和SAP的价格高得离谱，但小公司可以负担得起Salesforce的规模化定价。
甲骨文和SAP无法足够快地适应销售和维护软件方面的这种彻底转变。据 道，截至2018年，Salesforce的营收占全球CRM市场的近20%，是SAP的两倍多，是甲骨文的三倍。如今，Salesforce所引领的商业模式创新已经成为了一种智慧，整个软件即服务行业在某种程度上都得益于贝尼奥夫。
从桌面到云计算的转变是一种大规模的商业模式创新，创造了数千家新的SaaS公司。对现有企业来说，与这种新模式竞争意味着要彻底改变它们多年来的销售和营销方式。对于他们的竞争对手来说，这是一个巨大的机会。如今，许多最激动人心的公司也都在回避技术创新，而倾向于商业模式创新。
在房地产领域，Opendoor正寻求改变传统的购房模式。在房地产市场上，卖方和买方必须同步行动——房屋卖方与一次只能提供一个 价的买方是匹配的。但是Opendoor想要使交易异步化——它为每一套进入市场的房子充当买家，为每一套寻找新房子的买家充当卖家。像传统的房地产经纪人一样，Opendoor依靠收费来赚钱。但它也承担了直接从卖家手中购买房屋的库存风险。对买家和卖家来说，这样做的目的是让购房过程变得更容易，而不是像以前那样压力大、耗时长。如果Opendoor能够成功扩展并盈利，那么它的商业模式将会改变整个房地产行业。
与此同时，像Nurx这样的在线药店正在寻求通过更便捷的服务和更低的价格来重塑医疗保健的方方面面。Nurx的运作方式是，直接将患者与处方医生联系起来，提供针对各种病症的家庭测试，并通过邮件递送药物。
突破创新：彼得·蒂尔
对于PayPal的联合创始人彼得?蒂尔来说，一家公司发明了某种新东西并不意味着它在创新。他区分了从“1”到“n”，与从“0”到“1”。
“从0到1”的发明是一种突破性的创新，它创造了像谷歌、亚马逊和优步这样的公司，当一种新产品问世时，它将彻底改变一个行业的运作方式，全新的产业在它们周围崛起。另一方面，当从“1到n”时，是在对一个已经存在的产品进行调整，并创建一个改进的版本，去复制你已经知道可行的模式并应用到其他地方。
优步将从“0到1”创新带入交通领域，从而打造了有史以来发展最快的科技初创企业之一。优步推出时，iPhone正处于第三代。但Uber利用了iPhone一项非常强大的功能：它的GPS。成千上万的人带着便携式卫星跟踪手机走动，这些手机可以装载第三方应用程序。这是一项技术发展，使Uber的垂直创新成为可能。
突然之间， 约车实现了无现金化，因为支付可以通过移动设备处理，更加可靠。叫车在智能手机上进行，所以几乎可以在任何地方、任何时间搭上一辆车，只需要按下一个按钮。
优步想要进入的叫车行业充斥着蒂尔不喜欢的那种激烈竞争。但优步并没有试图直接与出租车公司竞争。相反，优步在竞争中脱颖而出，建立了自己的垄断地位(尽管这种垄断很短暂)，并解决了 约车行业最大的问题之一：真正叫到一辆车的难度。
通过附加费定价，优步找到了解决出租车行业一个关键问题的方法——供需平衡。在雨天或节日，当需求超过供应时，车费就会上涨，激励更多的司机上路。在交通缓慢的日子里，当供过于求时，车费就会下降，减少司机的闲置时间。联合创始人兼前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克曾说:“我们不设定价格。市场决定价格。”
客户体验创新：贝索斯
许多企业通过采取以客户为中心的方法来使自己脱颖而出。交易员Joe在交易中独树一帜,通过强调其独特的商店体验来发展食品杂货市场。与大型零售商相比，Home Depot已投入大量资金来创造无缝衔接的在线零售体验。
在亚马逊，杰夫·贝佐斯对客户的重视，一直是该公司战略的核心。它帮助亚马逊建立了自己的核心电子商务业务，并推动了创新发展，包括其庞大的配送 络和Prime会员。同时，它也指向更有利可图的业务领域扩展——云服务，现在占其大部分营业利润。
根据贝佐斯的说法，“客户总是不容易那么满意。”这种简单的见解被植入了亚马逊的DNA中，指导产品开发过程、会议结构和后端代码。它推动了亚马逊在零售，软件，杂货店，医疗保健和金融领域的不断创新。
在早期的电子商务中，杰夫·贝佐斯认识到在线购物会变得容易被大量客户接受。优化亚马逊的仓库设施以提供更快的运输和启用一键订购带来了一些改变，但他直觉认为，对在线商品更快交付的潜在需求仍然强大。
“我记得他当时说没有人每天醒来会希望他们的快递会慢一点。” AWS副总裁 Dorothy Nicholls表示。
之后的Amazon Prime就产生了这个想法：年费为79美元，在美国本土的任何地方都可以无限制的两天发货。这个想法在内部引起争议：有人认为让客户两天收货将使公司破产，而贝索斯本人不这么认为。
主要问题是加急运输是昂贵的。高管们担心客户会太喜欢这个计划然后巧妙利用它，使公司倒闭。为了忠于贝索斯以客户为中心的愿景，团队推动了此项目并在2005年推出了Prime。今天，美国有超1亿名Prime会员，他们平均每年比非会员多花800美元。
Amazon Prime实验最终获得成功的原因与复杂的数学或电子表格无关。运输是昂贵的，通过两天内送达的一支牙刷永远不会让亚马逊盈利。当贝索斯的一名副手在运营时指出这一点时，他说：你并没有正确地思考。
贝索斯说：“如果客户喜欢Prime，需求将会上升。”当需求上升时，亚马逊将会拥有自由权去“建立新的中心” 。 正如贝佐斯所说的那样，运营Prime在当下可能会很烧钱，但是公司吸引越多的人注册它，Prime成本就会更低
以下这个基本的飞轮理论可以用来了解亚马逊的业务。
亚马逊增长得越多，成本结构和价格就降得越低，也会创造更好的客户体验。亚马逊客户体验越好， 站的流量就越大，吸引的卖家就越多，那么就可以提供的更好的商品选择。不仅带来增长，而且还可以带来更好的客户体验，增长催生增长是一个良性循环。但是这样的飞轮需要付出努力和投资。公司需要正确认识到客户的问题，并不懈努力地解决这些问题。但是一旦像这样的飞轮获得动力，它会成为强大的增长因素，将小型在线书店变成一家全球电子商务帝国。
客户行为创新：斯特瓦特·巴特菲尔德
对于Slack共同创始人斯特瓦特·巴特菲尔德来说，创新不是产品本身,而是人类行为的改变。
真正创新的产品可以掀起一片改变浪潮。 例如，Facebook和Twitter改变了人们的 交、分享意见的方式。Spotify改变了人们发现和听音乐的方式。 Waze作为一个包罗万象的导航应用程序，改变了人们的驾驶方式。
但是对于巴特菲尔德而言，仅打造优质产品并不能带来更广泛的成功。说服人们改变他们的行为，需要讲述正确的故事。
Slack本身就是一个改变工作方式的产品。那些采用Slack的团队将节省沟通成本，改善决策制定并减少压力。在如今业内其中一封最有名的公开信中，巴特菲尔德表示“我们推销的是组织变革，而软件恰好是我们能够创造和交付的部分”，并藉此 召他的团队。
媒体相信了这个故事——Slack是“电子邮件杀手”。大家都在讨论Slack如何解决收件箱邮件过多、聊天应用程序出错以及令人分心等问题。Slack一直在改善用户的生活，在进入页面时会有“别那么忙”标语，由温暖的背景衬托着，背景中一个靠在桌子上用脚支撑的人形卡通。
Slack提出了强有力的品牌承诺，并通过创建周到精心设计的产品来实现。它与Beta测试人员密切合作，有目的地对人们需要和使用的功能进行扩展。达到品牌和产品之间的最佳平衡点发展后，Slack迅速增长。它成为在历史上增长最快发展的企业产品之一，日活跃用户量已从2014年的16,000个增长到2019年末的1200万以上。
Slack并没有开创性的技术。但是，大多数用户并没有认识到团队协作工具会组成一个软件类别。在Slack的Beta版期间，巴特菲尔德说：“当我们问大多数用户他们用什么进行内部沟通，他们回答：“什么都没有。”但是显然他们也在使用某些应用，只是没有想到这会是个软件。Slack看到了竞争对手没有的机会，而这个机会让Slack去定义产品类别。
文化创新：艾德·卡特穆尔
皮克斯（专门制作电脑动画的公司）的联合创始人兼前总裁埃德·卡特穆尔认为创新并非自好点子。它来自有天赋的人，像皮克斯的数百名动画师和制作人一样的人，通过合作产生更棒的成果。
对于艾德·卡特穆尔而言，创新组织的蓝图是植根于开放和诚实沟通的文化。当来自不同背景的创意者分享，并给予对方富有同情心和建设性的反馈时，创新的舞台就搭建好了。
没有透明开放的文化，人们就会回避寻求帮助或不敢提出大胆、冒险的建议。这样可能导致完成时间延长、产品质量不佳以及质量参差不齐。
在皮克斯工作的人认为，伟大的故事始于“丑陋的婴儿”，即一个看似不好的主意。 然而，工作室接连不断制作了从《玩具总动员》到《寻梦幻游记》的一系列大片。之所以能有这样的成绩，正是因为在这样足够开放以及透明的环境中，各种想法都受到尊重且拥有孕育的空间。
皮克斯的标志性文化始于它的第一部动画长片《玩具总动员》。《玩具总动员》的导演和制片人之间有着独一无二的合作关系。根据艾德·卡特穆尔的说法，“由于他们彼此信任，他们会进行非常激烈的讨论。他们知道这种激情是针对的是故事而非个人。”导演随时可以向小组介绍他们所需要的一切，比如其他导演，制片人和编剧，并获得有关其项目进展情况的真实反馈。
除了“创意智库”模式外，皮克斯还鼓励记录每日事件进行反馈并在团队成员彼此之间建立信任。每天工作结束时，动画师与导演一起回顾他们的进度，减少出现未完成工作的焦虑。
这些想法帮助皮克斯找到了《玩具总动员3》中关键的第二幕故事，影片也赚取了超过10亿美元。它帮助《头脑特工队》的导演对自己的设想有了信心。它还帮助重塑了《机器人总动员》的结尾，这部电影最终的制作预算几乎是预设的3倍。
在艾德·卡特穆尔领导下，皮克斯取得了大量成功，少有制片公司能与之媲美。自1995年以来，皮克斯制作发行了超过20部故事片，总票房超过140亿美元，并获得了近40项奥斯卡金像奖。
取得成功的关键在于皮克斯的吸引力和留住最优秀的人才，而不仅仅是纯粹的设计技能、讲故事的能力或其他的秘诀。
根据艾德·卡特穆尔的说法，《玩具总动员2》刚开始制作时进展并不顺利。第一部《玩具总动员》的导演当时忙着另一部电影，所以这个项目被另一个团队接管。
“它让我们意识到人才比点子来得更重要，”卡特穆尔写道：“如果把一个好点子交给一支平庸的团队，他们会搞砸的；如果把一个平庸的想法交给一支优秀的团队，他们要么化腐朽为神奇，要么弃之不顾，另外寻找新的可行性想法。”
传统好莱坞制片公司并不这么看待“团队”。相反，正如Fast Company联合创始人Bill Taylor在《哈佛商业评论》所写的那样，在传统好莱坞模式下，“各路天赋异禀的人才签订合同，完成工作，然后继续下一个项目”。本质上，这是一种“雇佣兵”式的商业模式。
相反，皮克斯有着长期的合作团队，他们有凝聚力，互相学习，并在每部作品中都力求完美。无论是“创意智库”提供的创作自由还是皮克斯大学，一切旨在将这种模式一直保留下去。
结果就是，当皮克斯的编剧或导演制作出优秀作品而受到热捧时，他们并不会因为其他制片公司开出优厚薪酬跳槽，而是着手准备自己的下一部皮克斯电影。
王雅迪 京东数科研究院产业研究中心助理研究员
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