YIWO SPACE
01
商业模式
好的商业模式是企业成功的一半。我觉得一个好的商业模式需要从三个维度看，分别是：底层逻辑、收益模型、切入角度。
首先我们从底层逻辑来看商业模式的本质。
SaaS模式过去十年在美国之所以这么火爆，除了底层IT架构发生变化以外，更重要的是商业模式的底层逻辑发生了变化。SaaS模式比之前传统软件部署方式更具优势的地方在于：
SaaS软件会像有粘性的消费品一样，不断获取甲方的预算，只要企业还存在，就要一直续费。
市场给予SaaS企业的高估值溢价正是因为客户连续的续费行为，抵消了未来收入不确定性对公司带来的负面影响。
当SaaS产品不断获得更多的客户，就会具有 络效应；后续升级和维护成本会极大降低；而且对于成熟稳定的客户来讲，每年的复购都会增加。
上图可以看到，对于美股的很多SaaS公司，每年老客户留存净收入/老客户上一年收入大于100%，这说明每年老客户的复购都在不断增加，这也是SaaS公司每年收入不断增长的奥秘。
上图我们看到，尽管2020年SaaS行业平均增速低于2019年，但仍能接近30%。
我们再来看看过去20年TMT领域的翘楚-互联 。
互联 行业为什么是一种好的商业模式？首先，流量这个东西是无形的，它不受制于地域的限制，所以扩张起来非常快。其次，当流量达到一定量级，每增加新的流量，后端单位边际成本几乎为0。
同样再来看看传统豪门行业-银行。银行也是一个好行业，尤其是当下的货币都是数字化的，货币在不同账户之间的转移，只是记账系统底层数据库的重新记录，这使得后端的维护成本并不随着存款业务的增加线性增长。而且银行除了受存款准备金率的限制以外，每贷出一笔款给客户，客户通常都会再次存入银行，银行又可以把这笔钱再贷给其他客户，这样不断循环的过程，本身就是加杠杆不断扩大资产的过程；而银行最根本的模式就是借贷的利率差，所以随着管理的资产规模越来越大，收益就会越来越大。所以你看银行的利润是多么丰厚。
消费品里面什么品类是最好的商业模式？答案是越标准，越容易大规模复制的。所以上面提到的，如可口可乐、农夫山泉、金龙鱼、茅台，这些搞液体但是毛利又足够大的，都是非常优秀的公司。借助工业化的力量，这些液体以可控的成本大规模复制，关键是这些产品在现实生活中有极强的复购率，所以利润可以规模化复制。
其次，我们从收益模型的角度来分析商业模式。
收益模型的本质就是你的这个商业模型到底能不能算过账来，因为差的商业模型无论你做的量多么大可能永远无法让企业盈利。
还是以我熟悉的企业科技赛道为例。在我看来，这个赛道的商业模型无论面向大客户还是面向小客户，都是可以成立的。比如你是给小客户提供软件产品的创业公司，每个小客户每年给你付费1000-5000元，只要你的产品有竞争力，可以解决小企业的一些痛点，那么每年10万个小企业给你付费，你就是几亿收入的公司，如果想要盈利，最好的销售方式就是电话销售和渠道分销，而且效果的确还不错；目前A股的一些软件企业就是这个模型，而且模式也未必是SaaS。
又比如你是为KA大客户提供软件服务的公司，注意这里我没用软件产品而是用软件服务这个词；因为面向大客户，不可能有通用性的产品。即使是全球的软件巨头SAP这样的公司，它的壮大也是要依赖两个左膀右臂来实现，分别是：咨询和实施。
咨询就是给大企业梳理流程描绘梦想的过程，但无论你怎么吹，最后还是要落地到一个产品上才能实现，所以咨询就是一个靠高端人才兜售愿景的服务行业，全球比较知名的就是埃森哲、IBM和四大。咨询之后，光有产品还不行，最后一公里落地还得靠实施来完成。因为大企业的需求是千奇百怪的，既然你们拿了甲方这么多预算，就一定要给甲方一个满意的解决方案。所以实施做的事情就是根据大客户的需求，通过功能配置，让产品跟甲方的需求更贴近，当然更多的时候还是需要大量的码农做二次个性化开发，从而让甲方的需求最终得以满足。
所以To B创业面向大客户，离不开三驾马车：咨询、产品和实施，这是产品和服务的结合。如果你是面向大客户的软件创业公司，你的收入想要规模化，甚至未来想上市，那么每年你的收入订单中必须有一批是过千万的销售订单，小的销售订单至少也要300万起，这样累积下来才有可能达到几个亿的销售收入。还有一点，面向大客户的服务，你的软件产品一定要卖得贵，这在经济学中叫阶梯定价。我的合伙人之前在全球某知名IT企业工作，他进入公司的第一天，他的领导就跟他说：我们产品的定价不是根据我们的成本来 的，而是根据客户的付费能力来 的，这才是面向大客户的收益模型。
上面我们讲完了To B赛道面向小客户和大客户的两种模型，在今天这个市场上我还发现了一个面向中型企业的模型。在市场上我们看到，有人把工业软件做成了SaaS模式，比如一个MES按照年付费的方式卖给客户，每年卖5万。我听完了之后心急如焚，首先你要找年付费5万元的客户，销售成本是很高的，同时每年5万的成本对于中国的很多企业特别是制造业都是有门槛的，每年做1000家你要招多少销售，更何况即使你做了1000家，才发现年收入也只有5000万，何时能够盈利？
还有一些创业者脑洞大开，认为把5万/年的SaaS产品卖给大企业是不是会变得容易，在这里，我就想反问一下：5万元/年的软件产品，大企业能用得起来吗？
所以在创业之初，创业者在给投资人讲商业模式时，还是要脚踏实地，首先先把收益模型想清楚，不能完全背离常识。
说完了软件赛道，我再稍微聊下集成电路赛道。过去几年集成电路领域最火爆的一个赛道就是：IC设计，很多地方也叫半导体Design house。首先抛开成功率先不谈，单从商业模型看，IC设计这个收益模型其实是非常好的。你设计了一款有特色的芯片，要么低功耗，要么性能强；前期虽然研发投入成本大，但是一旦流片成功，芯片就可以规模化复制，躺着赚钱，所以很多IC设计公司在早期可以很轻松的融到钱。
但随着半导体行业的火爆，出现了一批半导体服务机构，比如IC设计外包服务；这个细分赛道的收益模型可能就没那么好了。首先对于IC设计外包公司来说，其实就是IC设计经验的智力外包。首先你的服务定价不能高，因为一旦定价高了，那些IC设计公司可能就自己招人动手做了，那些IC设计公司之所以选择外包就是从收入-产出比的角度考虑；但是如果你的服务定价低，又很难实现盈利，所以一直在一个临界线上被压榨，这就不是一个好的收益模型；很多IC设计外包服务，就是因为没有独立的IP模块售卖，只能按照项目的方式做个性化设计，因此这个赛道想要实现盈利其实是很困难的。
谈完了科技，我们再看看消费这个赛道。之前说过，消费这个赛道最好的模式就是卖液体；相比于卖液体，生鲜这个赛道的收益模型就显得不那么好了。首先液体在工业化的推动下标准化程度高，保质期比较长、包装简单快递方便，而且对时效性要求不高；但是生鲜就不同了，这个产业目前还没法工业标准化，很多时候依赖人工分拣和包装，保质期短，运输损耗高，关键对于时效性还很强，相比于液体，真的是被完爆，所以想要盈利真的很难。
再举一个做服装的例子。服装是一个毛利很高的行业，从这点看它的收益模型还不错，但服装有个致命的缺点就是这东西容易过时，一年一个样，所以对于周转率要求极高；一旦出现库存积压，基本就是清仓大甩卖。此外，服装设计款式多，很难标准化，对于供应链要求也很高；单从收益模型看服装不如卖液体的赛道好，但如果你能把供应链和渠道做到极致，也会出现巨型企业，比如优衣库，比如Shein。
说完了别人，再看看我们金融这个行业；金融这个领域其实也是有收益模型的。从募资角度看只有两种模式可以做得好，要么你就像余额宝那样，把大众闲散的资金做聚合，做成一个流动性强的规模化生意；虽然利差小，但是规模大，用户的决策成本也低。要么就像大PE那样，不断拿保险公司、大资管FOF的钱，或者跟地方政府合作，拿国资的钱，也能形成规模化的资产管理。
相比而言，VC其实并不是一个非常好的商业模式，很多时候你的LP构成就决定了你的天花板；如果你的LP都是100万、200万的散户，那么可想而知，你的规模永远做不起来。当然每一个基金管理人都是从小到大不断成长的，但是我想说的是，VC想要上升不断突破瓶颈，最重要的是把LP的结构从个人逐渐过渡到机构，这是一个质的飞跃，也是收益模型的进化。
最后，我们从切入角度看商业模式。
我们以最近比较火的产业数字化来举例。从切入角度看，一个好的商业模式可以分为两种：
1、做非核心业务外包运营
2、做核心业务送水赋能
要理解商业模式的切入点，我们先要对企业内部职能做一个切分。任何一个企业，它的内部核心功能无外乎分为：研发、生产、销售。很多创业项目开始都从非核心业务切入，因为是客户的非核心业务，所以只要创业企业提供的服务有价格优势，那么从性价比的角度看，客户有足够的理由会把这块业务分包出来。
比如阿里承担了零售业务中的流量外包，美团承担了餐厅销售中的外卖外包，阿里云承担了一个小企业的IT基础外包、富士康承担了电子产品公司的生产外包，上述这些企业之所以能够成为各自领域的巨无霸，核心原因是它们通过外包的方式使得能力不断叠加和复用，最终产生了规模化效应。
比如阿里的流量是一次性获得可以为不同商家复用，至少在流量方面是可以不断累计和复用的；美团的外卖小哥也是可以不断复用和规模化的；同样阿里云的服务器和 络，通过虚拟化的方式把服务器的计算和存储能力做成一个蓄水池，这个池子里的资源不但给用户提供了弹性和扩展能力，更重要的是让这些资源实现了超卖和复用；富士康的很多生产线也可以为多家电子品牌复用；这些模式就是典型的从企业的非核心业务出发，当一个可叠加能力通过复用的方式形成规模化优势时，上述企业就会垄断这个行业，它们在这个产业链就具备了很高的溢价权，最终商业模式就成了：“税收模式”。
在上面一个部分我们也提到了IC设计的外包服务，但你发现这个领域的人力输出是随着项目的增加线性增长的，所以比起上述几个商业模式，无论从可叠加还是复用性上都要差很多。除非你设计出了一个机器人能自动进行IC外包设计，才有可能改变这个行业的格局。所以能成为一个产业的运营者，才是最顶级的商业模式。
如果不能做到一个产业的运营者，至少要能为客户的核心业务送水赋能。比如华为最早赖以起家的商业模式就是给运营商提供核心通讯设备，做好核心产业的送水赋能。海康威视成为了整个中国城市安防的送水工，尽管它收集的视频数据所有权和运营权属于国家和政府公安。同样，建筑行业如果没有了广联达，建筑领域的预算、审计、工程造价都无法完成，整个房地产领域的建造施工都会受到重大影响。所以一个企业即使不能成为一个产业的运营者，但至少能为一个核心产业不断送水赋能，也是一个不错的模式。
YIWO SPACE02管理运营
管理运营在VC投资阶段，相比于上面提到的赛道时点、创始人基因、商业模式，可能显得不是那么重要，因此经常被忽略。如果说创始团队、赛道、商业模式能够让企业实现0到1的跨越，那么好的管理运营能够让企业实现1到10的真正跨越，从而让企业真正跻身为行业龙头。一旦进入成长期，管理运营对企业的发展就会变得越来越重要。
我们在复盘我们过去投资组合中的项目时发现，当企业完成3轮融资之后，估值达到3亿美金这个体量时，企业的收入增长和盈利能力跟它的管理运营能力高度相关。大多数企业这个阶段会碰到发展瓶颈，而一旦突破这个瓶颈，企业就会迈入一个更高的台阶
进入成长期的企业，创始团队经历了几年的磨合变得相对成熟，商业模式也已确定，至少产生了规模量级的收入，此时企业面临的问题主要有两个：战略方向的确定、人才的招募与组织管理。
我们先聊一下战略。一提起战略这个词，很多人都觉得不屑，他们觉得屁大的公司连业务都不稳定还搞什么战略，其实这是一种误解。
我们经常复盘投资的一些企业，创业一开始的切入点很好，但很可惜到后来把创业做成了一门小生意，收入和规模始终上不去，多数时候是战略出现了问题。
举个例子
创业初期大家都很难，很多创始人抵挡不住诱惑，把短期利益放在优先位置，眉毛胡子一把抓；他们在每个业务板块不断招一些能为公司带来潜在收入的员工，短期看收入增长很快，但并没有系统性地制定目标战略，年复一年也没有真正的积累。这样的团队一旦遇到挫折，人员就会迅速流失。
正确的做法应该是根据当前的外部环境，制定出一个统一的战略，坚定贯彻执行这条路线。因为早期资源有限，必须集中力量单点突破；一旦确定了战略和路线，下一步就是找合适的人填补空缺，人不对就干掉，继续寻找合适的人。这样坚持三年，第一年很苦，第二年可能更苦，但是坚持到第三年，车轮就逐步走上了正轨，回头看这就是壁垒的形成。
回顾中国近百年历史，毛主席确实是中国最顶尖的战略家。
1945年党的七大把毛泽东思想确立为党的指导思想并写入党章，从此中国革命事业便不断走向胜利。其中，毛泽东思想对中国革命最精辟的论断来自1938年9月我党召开的六届六中全会，这个会议被毛泽东认为是“决定中国之命运”的一次重要会议。会议首先剥夺了王明的“右倾主义”错误，从根本上解决“共产国际”对中央政治路线乱加干涉的问题，并提出了“马克思主义中国化”的任务。而本次会议另一个更重要的内容是毛泽东概括性地提出了中国革命的三大法宝：统一战线、武装斗争、党的建设。
让我们一起看看顶级战略家的思考：
统一战线，是确定了革命的边界，解决了谁是朋友谁是敌人的根本问题，最大程度团结了革命力量。
武装斗争，是总结了辛亥革命以来的斗争经验，唯有武装斗争才是真正出路，不能重蹈过往资产阶级民主革命、学生运动和工人运动的软弱性；同时也是继承和发扬了之前提出的：枪杆子里出政权。
党的建设，则是将当时中国以广大农民群众为基础的无产阶级逐步进化成一个拥有政治思想和政治觉悟的先进政党，这在根本上有别于中国几千年农民起义运动；同时确保了党对军队的绝对领导，使得军队具备了极高的政治素养。1942-1945年的延安整风运动将毛泽东思想在全党范围内进行了一次普及和巩固，实现了毛泽东个人意识与全党意识的统一，这使得我党在思想认知上与国民党拉开明显差距，为日后三大战役取得胜利奠定了基础。
中国革命的三大法宝用在我们当下的创业者身上依然适用。首先，创业初期的核心战略就是找到创业的边界，不可能什么都干，最重要的是确定自己业务范畴，创业者一定要用一句话来概括自己的战略和使命。其次，当边界和目标确定，一定要找到一条行之有效的方法去落地。我们见到很多创业者讲趋势讲得头头是道，但是最终落到切入点上就变得一团混乱。最后，其实也是最难做到的，就是创始人或者核心团队的战略和思想，是否能在全公司范围得到有效灌输和认同，这是非常重要的。
越牛逼的公司，员工对于公司的文化和战略都是清晰和明确的，而且大部分人都是认同的。我们在投资尽调过程中，很重要的一个流程就是团队访谈，除了公司的高管团队，我们还会访谈一些在一线的员工；很多公司尽调后你会发现：老板一个劲地拼命画饼，大谈未来，但中层管理者和一线的员工却不置可否，很显然公司战略的接受度和普及度出现了大问题，这也是很多公司战略执行不到位的根本原因，所以你会看到很多公司它们的员工数每年不断增加，但业绩始终上不去。
我们再看人才的招募与组织管理
一个企业最牛的“人才”首先是创始人本身；这个牛是一个综合维度的映射，创始人可以是专业上的领军人物；也可以是具备组织能力的管理大师，能把能力强的人才糅合在一起；或者在产业资源上有优势，可以用更低的成本让企业获得0-1的突破。总之，创业牛人是一个人综合能力的体现，在这点上创业与考试有着重要的不同。
考试有点像田径运动里的百米决赛。优秀的百米运动员首先要有极高的天赋，然后临场发挥很重要，需要在较短的时间内展示出你的成绩；最后，在成功的背后还要长年累月地去训练和提高。考试的核心是考生面对已知知识的排列组合，是否能够做到快速临场应变，在规定时间内让大脑快速进行逻辑判断和计算。
创业则更像“铁人三项”这个运动。铁人三项诞生于20世纪70年代的美国。1994年，被国际奥委会列为奥运会比赛项目。2000年，铁人三项在悉尼奥运会上首次亮相。铁人三项包含三个赛段，分别是游泳、自行车和跑步；其中奥运会的距离要求分别是：游泳1.5公里、自行车40公里、跑步10公里。它不仅考验运动员的体力和意志，还需要运动员具备整体的综合素质。
很多考试能力强的人，进入到创业大军中，未必可以脱颖而出。在考试过程中，考生答题的过程本质是跟出题人思路的不断博弈，因为最终存在一个标准答案；在创业过程中，创业者面对的是一个开放性的竞争。一个优秀的创业者需要博弈的因素太多了，不但包括行业中的竞争对手，还包括商业环境中的上下游产业链、宏观政策大环境、行业内的监管机构和各类资本方等，只有那些真正具备“企业家精神”的创业者才能够脱颖而出。
如果把创业比作求解一道复杂应用题，即使把解决这道题的所有公式都告诉你（当然现实中，根本无法做到），你会发现面临一个更严峻的事情：那就是不同创业者得到的已知条件都是不同的（这就是不同创业者的初始禀赋是不同的），创业者不断寻找缺失条件的过程才是核心竞争力的比拼，谁能够最快把自己缺失的条件找到，带入到公式中，才有可能在创业中获胜。这好比一个学霸再厉害，当他拿到一个应用题，发现某个已知条件藏在教务处主任的一堆文件里，他需要借助各种方式进入到教务处主任的办公室。这些都是创业者在创业过程中面临的众多问题之一。所以“企业家精神”是一个很重要而且稀缺的品质，你又很难用单一的维度去衡量。
创业者本身足够牛，他才有足够地感召力，吸引到足够优秀的人才加入。企业做到后来能够脱颖而出，一定是内部职能高度分工的结果；要做到职能高度分工，一方面要招募到足够优秀的人才形成稳定的核心架构，另一方面就是让企业不同层次的员工形成有机的组合。
一个稳定核心团队的构建，是每个进入成长期的企业都会面临的问题。在创业早期，几个能力很强的早期创始人是能够支撑企业实现从0-1的跨越；一旦企业进入成长期，如果核心团队没有快速补充走向成熟，还是早期的几个创始员工，那么企业的增长瓶颈马上就会显现；我们看过很多企业，多年下来就是老板自己冲锋在前，什么活都干，很勤勉但经营规模始终上不去，最后做成了作坊式的小生意，很明显这就是核心团队没有建立起来，没有真正发挥出组织管理能力。
我党的核心团队从组建到走向成熟，也是经历了一个过程。
上文提到的中共六届六中全会是我党在中国革命过程中确定核心战略的重要里程碑，那么遵义会议则是确定中共核心领导成员的又一重要里程碑。
首先交代下遵义会议召开之前的时代背景。当时我党的军事行动是由博古、李德和周恩来组成的中央最高“三人团”领导指挥；他们领导的第五次反“围剿”损兵折将遭到惨败，不得不撤离辛辛苦苦开创的中央革命根据地，进入艰难的战略转移。
此时我党处在生死存亡的关键时刻，毛泽东在这个时候积极争取了两个重要人物，一个是王稼祥，他是军委副主席兼总政治部主任；另一个是张闻天，他是中央博古之后排名第二的政治局常委。遵义会议确立了毛泽东在党中央和红军中的领导地位，王稼祥在这个过程中起到了至关重要作用；顺便说一下，“毛泽东思想”这一科学概念也是由王稼祥同志首次提出。
1935年1月7日，红军占领遵义，15日遵义会议在“柏公馆”举行，参加会议的政治局委员6人（毛泽东、朱德、陈云、周恩来、张闻天、博古），政治局候补委员4人（王稼祥、邓发、刘少奇、凯丰），部队领导7人（林彪、聂荣臻、彭德怀、杨尚昆、李卓然、李富春、刘伯承），列席会议3人（李德、邓小平、伍修权），共20人。从这份名单可以看到，建国之后的开国元勋几乎都出现在了遵义会议的20人中，而中共第一次全国代表大会的13人名单中，只有毛泽东和董必武出现在了开国大典的天安门城楼上；这说明从1921年到1935年，我党从初创逐渐走向成熟，也说明中共核心团队在遵义会议后基本确立。
当企业的核心团队确定之后，下一步就是内部各级员工精细分工，统一执行了。我党在中国革命的道路上，一路突出重围走向胜利，在宏观层面靠的是毛泽东同志这样顶级战略家的指引，在微观层面则是靠着林彪同志对军事作战的全面改造；这两个人一个擅长宏观，一个擅长实操。
之前看过一篇文章《为什么国产的战争片，总是让人觉得怪怪的？》，里面有一段系统性地阐述了中国人在打仗方面的进化。
我军从1947年开始完成了一次重要的军事技术改造，从此拥有了世界上最先进的步兵战术，在一九六五年以前，放眼世界都是领先的。所以我军抗美援朝的时候能把世界上最强大的美国人，打回三八线，靠的不仅仅是勇敢，更不是什么神迹，而是踏踏实实的技术进步。上面说的技术改造，指的不是武器装备的技术，而是组织技术和军事思想的革新。
从清末开始，我们就向英国人学，向德国人学，后来又向日本人和美国人学，这么多好老师，教了我们一大堆先进的经验。比如1927年11月，蒋介石为了提高国军的战斗力，就邀请了一战时的德国名将鲁登道夫的高级助手马克斯·鲍尔上校，他本身也是炮兵专家，挑选了46名退役德军军官来华，组成了一个军事顾问团，来教中国人如何打仗。
图中的国军士兵正在练习扔手榴弹。值得一提的是，当时守卫四行仓库的八百勇士全部来自德械师
这个选择对不对呢？在当时看来，绝对的正确，因为放眼世界，还有谁能比德国人会打仗？特别是希特勒刚上台的时候，马上就和蒋介石确认了眼神，要为蒋介石组建60个德械师。但是结果怎么样呢？
淞沪会战一爆发，这些德械师和日本人一交手，完全不顶用，虽然军队极为英勇，勉强与日军激战三个月之久，但根本就打不赢，为啥会这样呢？因为德国人的战术思想，本质上是火力战，拼的是工业基础，旧中国几乎没有什么重工业，再加上缺钱，这些德械师的重武器，都只有原计划的一半，火力不足，完全使不出德国人教的招数，可是却想按照德国人的打法去打，那肯定就是送死。
后来国民党的美械师，也是同一个问题，远征军在缅甸打的好好的，到了东北就不灵了，为什么呢？因为美国人根本就不太注重步兵战术，他们更关心的是各个兵种之间的协同。步兵遇到阻碍了怎么办？那就用无线电呼唤坦克，呼唤重炮，呼唤飞机，帮着开路，他们最重要的，是要给这些大杀器指明目标。所以美军在这个时期打仗，特别不愿意和敌人搅在一起，因为这样会影响火力输出。
所以国民党的美械师，跟着美国人学，打的是有钱人的仗。但问题国民党不是有钱人，虽然他们也有飞机坦克和重炮，但数量和质量完全是缩了水的，在缅甸的时候玩的转，那是因为有美英的空军支援，有花不完的后勤补给，所以自然搞得是风生水起；但到了东北，完全靠国民党自己，立刻就变了样。再加上后期的我军，特别喜欢穿插，特别喜欢和敌人搅在一起，结果国军就彻底不会打仗了，虽然拥有武器优势，但照样被我军打得满地找牙，就是这个原因。所以蒋介石和国民党军，虽然打了一辈子的仗，但自始至终，也没有掌握战争的秘诀。
东北野战军在前线战斗
事实上我军早期也是如此，林彪在刚刚进入东北的时候，其实仗打得一点都不顺手，有一次他组织了11个团5万人，去围攻国民党军的一个师，顺便设了一个围点打援的圈套，准备给孙立人参加过远征军的美械师，挖一个大坑。没想到战斗一开始，孙立人根本不在乎林彪设的圈套，只用了一个团，就撕开了林彪的整条防线，逼得我军全线败退。
后来，林彪根据他多年的战争经验，总结发明出了六个战术原则，亲自开班授课，教解放军的各级军官，到底该怎么打仗。然后由他们推广到全军。这是一个破天荒的创举，让我军的战斗力，一下子翻了几番。
那么他发明的这六个战术原则，到底是什么呢？
总结来说就是一点两面、四快一慢、三三制，三猛，三种情况三种打法，四组一队。
在所有的这些战术条目中，林彪最重要的发明，是三三制，这个发明的要点，是把原来的一个班12个人，改成四个战斗小组，每个小组3人，由一个老兵，一个新兵和一个俘虏士兵组成。这个发明不得了，以前打仗的时候，只能搞密集冲锋，其中一个很重要的原因，就是万一散开了，新兵就会瞎跑乱跑，俘虏士兵很可能就不听指挥，趁机开小差逃跑。
三三制完美的解决了这个问题，一个老兵盯两个人，既可以互相支援，又可以确保散开后，不至于有人临阵脱逃，而且在平常的生活中，三个人经常在一起，也容易形成友谊，战场上也会互相救助。三三制的发明，可不仅仅是解决了冲锋和管理的问题，更重要的是，它让解放军从此以后，可以充分实施前面的五个战术原则，特别是解放军引以为傲的穿插战术的应用，不用再担心指挥失控。
美军在朝鲜战场上，最头痛的就是解放军的穿插战术，因为美军最不喜欢和敌人搅在一起，这样就没有办法呼叫炮兵和航空兵支援，发挥火力优势。因此我军虽然武器不如美军，但是在战术水平上，却远远领先于美军，这就是双方能打个平手的关键。
林彪发明的六个战术原则，很快就被推广到全国，从此解放军的基层部队，在战术层面上碾压国民党军，很大程度上弥补了火力的不足，让解放军最终能够以弱胜强。所以国民党后来打不过共产党，其中一个非常重要的原因，就是因为战略上蒋介石比不过毛泽东，战术上林彪又一枝独秀，两方在军事水平上如此大的差距，国民党不可能不败。
创业企业进入成熟期的一个标志就是核心团队的形成和员工的精细化分工。一个企业具有持续增长和良好的盈利能力，一定是各级执行层面的员工形成了良好的搭配，一个成熟的基层队伍应该是包含三方面的力量：
一方面来自于公司的老员工，一方面是来自于有冲劲的新员工，还有一方面就是外部空降的员工。
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