耐克认为因这家公司的软件漏洞，让自己损失近亿美元

“如果公司上诉失败，i2公司计划在能够满足纳斯达克挂牌要求的时候重新提出申请。”2003年5月9日，i2公司在纳斯达克股票市场被摘牌后，i2公司创始人Sanjiv Sidhu这样说。

在2000年3月的巅峰时刻，公司股价曾高达110美元;而在停止交易时，其股价惨跌至79美分。

小公司得到巨头的青睐

“她是公司惟一的风险投资商。”i2公司创始人Sanjiv Sidhu曾这样笑评自己的太太。

1988年，i2公司诞生在美国达拉斯一套简朴的两居室公寓里，Sanjiv当时年仅31岁，他是美籍印度人，他怀孕的太太在公司的市场传播部门兼职。

图注：i2公司创始人Sanjiv Sidhu

他创业的灵感来自于他在德州仪器人工智能实验室的一项研究：即使一聪明人，在做决策时也无法掌握9种以上的变量。所以他筹划开发一种应用于企业的生产计划软件，来辅助企业进行科学管理与决策。但他的提议并没有得到公司的重视，于是他辞职，自己继续这方面的研究，并成立自己的公司。

图注：i2公司徽标

供应链管理可以有效帮助企业提高生产能力利用率，降低库存成本，提升营销预测准确度。上个世纪90年代初，跨国集团的全球化生产与营销风起云涌，在这些推崇供应链管理的跨国集团的推动下，供应链管理软件热浪席卷全球，i2公司炙手可热。

i2公司创始人对员工友善，因此凝聚了一个强大的研发军团。他极具演讲天赋，可以不用讲稿，连续不停地讲一个多小时，且讲得非常有条理，这给i2公司的客户留下了很深的印象。

1996年i2公司在纳斯达克成功上市，1996年至2001年，公司的综合年平均增长率超过58%。i2公司一度占全球供应链管理市场70%的份额。当时，i2和Oracle、SAP、PeopleSoft、Sybase被公认为全球五大管理软件公司。

在上世纪90年代中后期，在.com风潮的推动下，电子商务风生水起，i2公司也投身其中，动用了93亿美元相继并购了一系列软件公司，计划将公司触角延伸至在线交易等电子商务软件市场，公司组织也空前膨胀。

当时市场上对i2公司的产品和技术的需求很旺盛，客户需要开发许多新的功能，为了及时满足客户的需要，公司需要大量的开发人员，因此 i2公司鼓励内部员工推荐。i2公司当时资金丰裕，不怕花钱，为了鼓励员工积极推荐开发人员加盟，公司开出的内部推荐费是2000美元/人。

泡沫破裂时的友谊与背叛

“未来5年内，许多著名软件公司都会消失，只剩下Oracle与SAP……i2、PeopleSoft与Sybase也会面临同样的噩运。”2003年上半年， Oracle公司CEO拉里·埃里森对包括i2公司在内的软件公司这样点评。

而在2000年，局面可不是这样，在.com热潮退却前，i2公司红极一时，公司里几乎每个员工电脑上都开着股市行情窗口，关注着i2公司的股票价格，股价一路上涨，所有的人脸上都洋溢着喜悦，对未来信心满满。有一天，一位印度员工丢了一件价值300美元的皮夹克，起初他有些懊丧，随即自我安慰：“不就是两股i2公司股票吗?!”有的员工抛出自己的股票买上好车，并炫耀地在车牌上标明这是用i2公司股票买的。

在i2公司的一间新办公楼里，开发人员每人分到一间办公室，大楼里还配有淋浴室、乒乓球房和其他娱乐设施;公司厨房里放满各类零食，员工可以随便吃，公司每周还免费提供一次匹萨。

随着互联 泡沫的爆裂，员工的免费午餐取消了。公司昔日的盟友在日子变得艰难之际，也撕破脸皮，把手伸到原属于i2公司的蛋糕上。以往i2公司的销售模式是与SAP、Oracle等结盟，甚至是依附在他们的ERP平台上销售产品，但现在这些公司利用其在ERP领域的优势资源，一个接一个地开始推广自己的供应链管理软件，蚕食乃至鲸吞i2公司原有的市场。这让i2公司寝食难安，但他们表面上仍镇定自若，时任i2公司中国区总裁的郭秀闲曾数次向媒体称，i2公司的产品并不是以ERP为前提条件的，没有ERP照样可以实施。她声称：“我们在国际和国内的经验都证明供应链管理(SCM)不需要ERP先行，只要平常有业务数据的积累就可以。SCM回 来了之后，再投入到ERP中也可以。”

IDC制造业研究部的分析师Simon Ellis则指出：“越来越多的制造商表示，虽然优秀的独立厂商能提供一些额外的功能，但软件配套整合的简易性恐怕要比这更具吸引力。”一些用户认为，SAP或Oracle的产品集成供应链管理功能后，用户似乎没有必要再选择i2，不然会徒增系统集成风险。虽然当时的SAP或Oracle的供应链管理功能没有i2公司的那样好，但在互联 泡沫爆裂、IT预算紧缩的背景下，也将就了。

而当时i2公司在供应链管理软件上的优势由于自己的过度扩张已经在下降。在1999年到2000年的电子商务热潮下，i2公司开始将自己的定位转为电子商务软件供应商，并展开了一系列大型并购计划，公司一位离职员工这样评价：“这种并购近于奢侈。大量资金被浪费掉，而不是被用于公司的主业供应链管理的生产研发上。”

i2公司忽视自己主业的恶果，随即在耐克公司的供应链系统实施上爆发出来。

耐克因损失近亿美元恼火

“这就是你们花了4亿美元买的东西吗?”耐克董事长、总裁兼CEO Phil Knight恼火地质问公司技术主管。耐克公司在2001年第三季度销售额减少8000万到1亿美元，耐克公司认为这是由于i2公司的软件存在订单管理漏洞所致。此事导致耐克股价下跌20%。

耐克全球运营与技术副总裁Roland Wolfram起初说，i2公司产品的问题只是前进路上的一次颠簸而已。但看来这次事故当时把耐克颠得不轻。耐克公司称，采用i2公司的系统之后，一些鞋的订单完成了两次，一次通过新的订单管理系统，一次通过旧的订单管理系统。

耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链，因此i2公司的系统似乎与其需求很吻合。但系统实施后运行情况一直不佳。i2公司的需求预测软件和耐克供应链规划程序使用不同的业务规则和不同的数据格式，因此集成它们很困难。i2公司软件必须实施大量的定制工作，才能与耐克的老软件一起使用，否则用该软件输入一个条目需要长达1分钟的时间，耐克几千万个产品 使用时带来的压力让该系统经常崩溃。

如果这些问题没有影响到订单，耐克还能忍耐。但该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单，更要命的是系统在订单数据输入6到8周后会自动删除它们，让计划人员无法记起他们曾要求每家工厂生产什么。结果是，过多的Air Garnetts运动鞋订单下达给了亚洲的生产工厂，而订购Air Jordans运动鞋的订单却被删掉，最后生产出比市场需求多出上万双的Air Garnett运动鞋，而Air Jordans运动鞋却比需要的数量少数千双。

耐克将此事曝光后，让i2公司面上无光，i2公司辩解说，耐克没有按照i2公司的建议，最大限度地减少定制，耐克应该采用鞋类业务的最佳做法，并分阶段部署系统。耐克公司的软件定制涉及到数以千计的供应商和分销商，让问题变得复杂。

“如果我们的部署是为他们制造了一个商业问题，为什么我们从来没有接到通知?”耐克对此反驳。

当时的舆论反应没有一边倒，除了抨击i2公司外，也有分析人士称，耐克当时是为了预测需求而购买了i2公司软件，希望将大量的历史销售数据交给一个程序，然后期望经过系统一番计算后，神奇数字能出现，这个计划本身就有问题。

无论如何，i2公司兵败耐克给自己的商誉带了极大的损伤。

除了互联 泡沫爆裂外，2001年，突如其来的“9·11”恐怖事件对当时的IT界无疑是雪上加霜，i2公司也未能幸免，股价狂跌。

前度刘郎今又来

“大环境不好。”

时任i2公司 CEO 的Sanjiv在2002年前后曾多次这样解释公司的业绩不佳。可是自打进入新世纪后，i2公司的外部环境就没好过，互联 泡沫破裂后，“9·11”恐怖事件、安然造假事件冲击波、次贷引发的金融危机接踵而至，企业的IT预算持续看紧，而且其竞争对手Oracle、SAP等公司开发的供应链管理工具模块日渐完善，进一步挤压i2公司萎缩的市场空间。

最后的时刻到了。

2007年11月，JDA软件集团公司计划收购i2公司，但一年后，由于多种原因，这项收购被终止。据悉，当时JDA曾支付i2公司2000万美元的分手费。

又过了一年，“前度刘郎今又来”， 2009年11月5日，JDA再次表示以4.34亿美元收购i2公司。

“与一年前相比，我们现在决定收购i2公司的战略依据更有说服力。”JDA首席执行官Hamish Brewer称，“经过一段时间，我们逐渐熟悉了i2公司的业务情况……我相信，我们能够可靠地释放这家公司内在的巨大潜力。”

案例点评：脆弱的利基

SAP、Oracle在将手伸向i2公司安身立命的供应链管理软件市场后，成功地获取了相应的养分，帮助自己度过了艰难的.com爆裂期。而苦守狭小的供应链管理软件市场的i2公司，缩在角落里，无奈地呻吟，舔着累累的伤口。

i2公司立足的供应链管理软件市场是一个细分的窄众市场，虽然它打交道的客户多是工商界的大腕，但这并不意味着i2公司也能成为其中的一员。

菲利普·科特勤在《营销管理》中给利基下的定义是：利基是更窄地确定某些消费群体，这是一个小市场并且它的需求没有被更好地满足，或者说“有获取利益的基础”。企业通常选定利基市场的办法是把细分市场再细分。如果细分市场足够大，就会吸引许多重量级的竞争者。

以此来看，i2公司仅靠供应链管理软件是难以成为全球五大管理软件公司之一的。造化弄人，2000年前后异常火爆的.com风潮，使得i2公司股价飞涨逾110美元，公司市值迅速膨胀。这可能给i2公司造成一种错觉，认为自己真是一个大公司了，并积极地投身这场泡沫中，公司穿上了电子交易服务商的外衣，极速扩张，i2公司当年以价值56.2亿美元的股票收购了Aspect软件公司，但电子交易服务市场随着.com泡沫的爆裂而衰退，2001年i2公司惨亏77.5亿美元。

当i2公司回过头来收拾供应链管理软件市场的旧河山时，发现昔日的盟友已开始侵吞自己的领地。在i2公司盲目扩张时，在原本占有优势的细分市场，渐渐地被对手甩在后面，兵败耐克是一起典型的案例。从供应链管理软件市场拓展到电子交易服务市场，跨度很大，而对于i2公司昔日盟友来说，从ERP拓展到供应链管理软件市场则很容易。反过来想，如果i2公司用.com泡沫初期带来的红利，去拓展ERP等比较实在的管理软件市场，则可能坐实公司做大的基础，后面的故事可能改写。

i2公司一度寄望中国制造业能为其带来转机。这个市场看起来很美，但以中小型企业为主的中国制造业无力实施昂贵的供应链管理系统，i2公司难有用武之地，开源无效。而裁减人员及将研发人员转移到印度的节流措施，对于i2公司庞大的开支来说则是杯水车薪。

综合起来看，i2公司似乎是一位快速增肥后走进重量级拳击场的轻量级选手，其命运可想而知。