本期导读：
面对不确定的未来，突发情况时有发生，管理者需要具备临场应变的能力，才能稳定形势。那么，临场应变发挥的效用基于怎样的方法论基础？在现实管理中，可以通过哪些路径来实现？
小编今日为您揭晓：
错误认识：被误解的临场应变
现实需要：临时组织要求临场应变力
认识论：临场应变是扩大“渐确定性”的工具
方法论：巡回排演强化临场应变能力
操作方式：临场应变实践四路径
未来管理的常态不是正式组织，而是临时组织。临时组织需要临时应变，临时应变不是偶然现象，而是常备策略。
作为管理者，不可陷入不确定性的恐惧与命定，而是要建立“渐确定性”的策略与定力。同时，管理者要开发娴熟的方法，通过不断巡回排演，提高临场应变的组织能力。
以下，enjoy。
错误认识
被误解的临场应变
舞台表演艺术，特别是爵士乐，与现代管理在诸多方面具有极大相似性——现场不确定因素；紧迫的任务时态；决策与执行同时发生；旁观者可能成为事件参与者；当场表现效果不一定能下次重复，只能不断排演。
从这个意义上讲，管理也是巡回排演，稍有不同之处在于，艺术家称之为“即兴发挥”，管理者应该视之为“临场应变”。
临场应变常被误解，东航重金奖励机长就是一例。
2016年10月11日，东航A320/B-2337 机执行MU5643航班，飞机于11:54滑出，12:03塔台指挥飞机进跑道36L，机组在执行完起飞前检查单之后进跑道，12:04塔台指挥跑道36L，可以起飞。机组在确认跑道无障碍的情况下，执行起飞动作。
在速度110节左右，机长发现一架A330 机（东航MU5106航班）正在加速横穿36L跑道，他短暂判断后决定起飞，飞机从A330上空飞越。监控飞机状态正常，并将情况汇 塔台，后续飞行正常。
事后调查发现，飞机上下差距19米，翼尖距离13米。事后，机长何超被评为先进，并获得三百万人民币奖金。
从这则临场应变的经典案例中，我们可以思考：
如何看待另一位机长果断加速，横穿跑道的临场应变行为？
从飞行员认知模式角度来看，现金奖励在潜意识中暗示勇敢行为。它对未来临场决策的专业能力是否有干扰作用？
飞行员如何才能保持单纯的专业决策能力和习惯？
类似的临场应变在医院、救火现场、工业事故和公共事件现场经常出现。但除了用奖励或赔偿方式做一些情感上的安慰之外，我们极少看到事后管理者进行总结。总结起来，有下面一些原因：
人们视临场应变为非正式的、偶然发生的，而管理的重点在维持正式组织的日常运作上；
没有方法去应对触发临场应变的不确定性，因此只能部分接受命定的不可知；
没有理解“表演就是不断排演，即兴发挥不过是一场不许中断的排演”，以至于临场应变以粗糙的、下意识的形式重复，没有不断进化为组织能力。
第一，临场应变必须成为组织策略的一部分，因为“临时组织”已经成为现代管理的新常态。
第二，富兰克·H·奈特（Frank Hyneman Knight）的不确定性的另一种解释为“渐确定性”。临场应变是扩大渐确定性的合适认知工具。
第三，像舞台艺术家有一套排演方法一样，临场应变也有一套由生涩到娴熟的方法。
第四，我们会给您提供一些路径，让您在现实中做好临场应变。
现实需要
临时组织要求临场应变力
在21世纪，临时组织已经成为新常态：
任务临时：日常订单经常要加入新要求；
时态临时：长短节奏不一，项目的起始结束有心理时态，不是只有机械时间；
届时转换临时：从一个状态转向下一个，很难提前定时定量，需用双方像接力选手一样带跑和送跑一段。
结合研究，临时组织的特点可以概括为4T，即任务、时间、团队、转接（Task、Time、Team、Transit）。
临时组织的时态观、衔接观、团队观、任务观
以4T特点分析新西兰恒天然在2013年发生原料奶粉（WPC80）的乌龙事件，我们发现，他们明显缺乏临时组织下的临场应变能力。
2012年2月，工人在工作时，不小心将电筒镜片碎片掉入产品生产机器中。按工厂的政策规定，碎片找不到，受影响的37.8吨原料奶粉要么做饲料，要么重新加工。
2012年4~5月，因为原厂在检修，重新加工的任务交到邻厂（临时转接的任务）。新工人（临时团队）上岗，使用过去标准流程中没有的软管，并且在清洗程序中未使用规定的酸剂，未能消除所有的污染。
2012年7月~2013年2月，13.5吨原料奶粉被送往恒天然在澳大利亚的达鲁工厂（Darnum），用于为食品公司达能（Danone）生产营养粉。
2013年3月，因新西兰其他产品出现食品安全问题，达鲁工厂自查，检测出SRC（Sulphite Reducing Clostridia，亚硫酸盐还原梭状芽孢杆菌）超标。为自证清白，达鲁工厂首先要求恒天然研发部（FRDC）加急检验来自H工厂的WPC80。“加急任务”和“检验SRC”都不是研发部的常规任务，但却被当作常规任务认真执行了。
2013年8月，恒天然全球召回疑含肉毒杆菌的浓缩乳清蛋白，引发140多个国家对恒天然和新西兰奶制品的不信任危机。
三周后，195次检验显示召回是场误判大乌龙。
恒天然案例显示，企业内部正式组织虽然严格按照标准流程，执行了自己的任务。但是，他们没有“4T”概念，最终导致了这场企业危机的发生。
传统组织结构如瑞士钟表一样，按部就班。现代组织运营模式则更像是布满漏洞的瑞士奶酪，组织成员要具备管控奶酪漏洞的必备能力——现实中，组织经常受到内外突发事件的打搅，组织成员不得不承担临时性的任务，执行不熟悉的临时角色。
因此，当代的临时组织现象倒逼企业员工具备临场应变能力，但阻碍其发展的是，我们对不确定性的恐惧。
认识论
临场应变是扩大“渐确定性”的工具
很多企业管理者不了解临场应变，而将这种情况的发生理解为“不确定性”。用这种方式解释临场应变，是没有看到它对不断提升渐确定性的认知效果。
区分“风险”与“不确定性”
奈特在经典著作《风险、不确定性和利润》一书中，为“风险”和“不确定性”下了开创性的定义。
风险是“知道我们不知道的（known unknown）”或“不知道我们知道的（unknown known）”事件的概率分布及其影响。
例如，太平洋暖流对气候的影响，我们知道它的周期，但不知道它具体何时来、何时停、程度变化如何。不确定性指的是“我们不知道我们不知道的（unknown unknown）”。
“不确定性”是为了突出创业者“渐确定性”能力的价值。换言之，不确定性不是不可知性，创业者有将“不确定性”化为“渐确定性”的能力。
例如，在经典的经济学理论中，没有利润，只有（劳动力）工资、（资本）利息和（拥有财产获得的）地租。竞争走向供需均衡的理论，其实是消灭了利润，或错误地将利润与工资、利息和地租混为一谈。
有了对“不确定性”的渐确定可能的认识，我们才可以谈利润。利润是对他们“渐确定性”思想和能力的回 ！
从“不确定性”到“渐确定性”
奈特认为，认知兴趣和方法可以左右不确定性的边界。受认知方法论的限制，在一个时期，人们会在专注领域中产生“无知”现象。随着认识方法和兴趣的提升，新领域会被逐渐认知，也即从“不确定性”走向了“渐确定性”。
奈特“不确定性”理论
从不确定性到渐确定性的例子在物理研究、医学、信息通讯等领域都有鲜活的例子。
以量子物理发展史为例，人们已经认识到有限时间内一定存在“无知”（不知道，不知道）。但后人还是找到渐确定性的方法，化过去的无知为今天的“知无”（知道不知道）。
对于是否最终有无法突破的边界问题，量子天文物理学家罗维利（Carlo Rovelli）说的好:“过度的不确定性思维让我们坠入无知，朝向神秘主义。带着问题探索，能够认知的宇宙才是值得思考的宇宙。”
反思学习不利于扩大“渐确定性”
有人认为，反思学习可以帮助人们从“不确定性”升级到“渐确定性”。其实不然。
托马斯·塞缪尔·库恩（Thomas Samuel Kuhn）在《科学革命的结构》一书中提出，一个已经被 会接受的“范式”必然选择能够自证合理的事实。从“计划到执行，再反思”的反馈回路是范式知识的配套方法。它内含的时间矢量永远指向过去的因果关系。
反思学习的回馈路径
临场应变不一样，它要“现场、即时、创造性解决、紧迫的挑战”，它需要人们像狩猎一样，随着对奔跑中的猎物的判断投出标枪，其天然认知特征倾向于扩大认知兴趣，寻找差异度高的方法。因此，它成为追求“渐确定性”的有效工具。
临场应变共时耦合图
临场应变能够促进渐确定性的一个例子是“阿波罗13 ”的失败和安全返回。此案例扩大了人们对关键未知之处的认知。
1970年4月11 ，美国宇航局第七次载人登月火箭“阿波罗13 ”发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。
在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。之后，在地面人员的全面协作下，“阿波罗13 ”于4月17日在南太平洋安全降落。
“阿波罗13 ”的安全返航体现了人类最大限度的临场应变能力。这次临场应变被认为是航空历史上最成功的失败！因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。
“渐确定性”作为一个过渡状态，有随需变动的特征。临场应变的灵活性正好配合它的变动性。
从“渐确定性”到“确定性”
“确定”指有明显利益相关者。通过积极的说法，利益相关者成功地让事实证据化。证据支持下，多方达成认知共识，对事件的定性和定量理解就有了暂时的稳定性。例如，对二战纳粹言行性质各国都有确定的认识。
从“渐确定性”到“确定”的四个象限
从“临场应变的共识耦合”图上可以看出，共识耦合特性能拓展“渐确定性”的优势，朝向过去的反思学习可以在一个纬度不断深入。
例如，追求确切度的科学探索能不断提高精确度和保持高客观性；希望提高确信度的市场营销能在缺乏精确度和客观性条件下，仍然在相关性和相信度上做文章。
但是，在一个纬度上的认知投入会带来盲点和偏见，也不容易切换到新的纬度。
“渐确定性”的认识论与临场应变的方法性质相一致。拓展“渐确定性”能够走向“确定”，这是对管理者创新创造的利润回 。因此，临场应变也是创新创造的好工具。
方法论
巡回排演强化临场应变能力
“巡回排演“指一直在排演，直至即兴发挥的表演展示活动。临场应变也如此，也有动作组合的方法和程序。有充分准备的组合方法，才有意料之外但又情理之中的临场发挥。
要让临时应变瞬息自然地发生，需要在“元认知、代码语言、Kata结构、奉献的信任、分布的权威、伸缩的过程”六要素间持续巡回排演，才能达到。
排演临场应变的六要素
六要素之间如何“巡回排演”直至耦合的呢？
元认知
爵士乐演奏家帕克（Charlie Parker）说：即兴发挥总要有所依。对行业深层次规律的理解是临场应变所依。
例如，毛泽东总结的“十大关系”是他对政治现象的精辟理解。
又如梵高理解的绘画是画家的后感形象（Afterimage），所以他的自然风景如向日葵充满个人主观性。
无论交响音乐还是爵士乐，其定调子的五个音符不变。不同领域管理中也有不变的根本规律。它们是元认知，是自由发挥的临场应变的依据。
代码语言
元认知奠定共同理解，代码语言保障快速有效的沟通。因为临场的紧迫局势，加上自然语言的理解有诸多歧义，专业性的临场应变都有内部代码语言系统。
下图罗列了几个特殊组织中的术语和切口，它们是团队长期配合过程中提炼出来的语言工具。反之，跨组织沟通，没有协调代码语言，如同捅大篓子。
临场应变的代码语言
例如，洛杉矶城市镇暴过程中，警察对军队伙伴发出“掩护”（cover me），军队的反应是扫射掩护，而不是警察理解的瞭望掩护。
Kata组织结构
“卡塔”（Kata）源于柔道表演，是柔道的基本结构。
每逢柔道锦标赛，一定有“卡塔”比赛。
比赛时，全场寂静无声，两位黑带选手以近似三秒一动作的慢镜头，将柔道的八项动作形态（Kata）演绎出来。虽然慢，一套动作下来，两位已经满头大汗，可见内力施张之深厚。
后人把“卡塔”动作视为柔道最基本的表现形式，是本分。每位初习者不必马上知其所以然，只需要反复练习最基本的形态动作。千百次之后，柔道的“道”就会自然而然地显现出来。所以，柔道锦标赛往往用“卡塔”演示开场，并只有黑带选手才有此荣誉。藏在本分形式中的道，不可言传，只能通过慢动作向广大初练者做经典展示。
临场应变要走向团队之间配合流畅，卡塔结构必不可少。
911事件后，美国的城市消防和安全机关加强配合，建立事故控制系统（incident control system）就是这方面的案例。它的基本组织结构就四项：后勤保障、综合规划、行政财务和前线运营。
事故控制系统的卡塔结构
奉献的信任
团队临场应变要到达耦合流畅的高度，相互之间必须有奉献的信任（devoted trust）。信任可简单定义为“愿意示弱”。
信任有情感信任和专业信任两个相互影响的方面。临场应变中，团队背靠背作战需要的信任必须包含高度的情感和专业信任。双方对依赖关系倾注毫不迟疑的无条件的信任，这就是奉献的信任。它不是每个团队都能时时做到，但却是成功的团队临场应变的一个心理要件。
伸缩的过程
有临场应变能力的组织具备可以伸缩的鱼鳞形态。在伸缩变化中，它保持三个不变：元认知的原则不变，代码语言不变，卡塔结构不变。由此，它保持灵活和稳定之间的平衡。
随势态伸缩的卡塔结构
以救火为例，山火蔓延，后援到达，行政级别最高的指挥官自动获取现场指挥权。如果出现特殊火警，例如化学药品爆炸，现场相关专业级别最高的人员自动获取指挥权。当火势消退时，现场接替交棒，直至最后扫尾部队。
平时，各个分处不同地区的团队受到同样的元认知的教育，用同样的代码语言，并不断实施巡回排演。这些活动保障战时有效的临场配合。
如上图所示，ICS组织视每个情境的任务、时态、团队和转接不同，从一个情境转移到另外一个需要再启动。但这种再启动有三个稳定的要素支持，因此能够同态伸缩而不乱。
分布的权威
爵士乐手常常纠正外行对没有指挥的看法。爵士乐没有交响乐意义上的指挥，但它仍然有指挥。
每个乐手演奏时就是那个阶段的指挥。他必须保持与前后乐手眼耳甚至摇晃的身体的沟通，让指挥角色启承转合下去。
爵士乐的指挥模式代表一种分布的权威。轮到你的角色，你就是指挥。分布的权威也是支持临场应变能力的一个要素。
操作方式
临场应变实践四路径
《荀子·非相》中言：“小辩不如见端，见端不如见本分。”所谓见本分就是建立微观具体的开发路径，让不懂大道理的成员也能巡回排演临场应变的能力。
临场应变的实践路径有四条，以下详述。
自然条件反射
在反常情况下，人们自然会对外界刺激形成条件反射。它不一定代表创新。事后人们甚至反对因为临场应变而暴露的问题。我们称之为“三反”的临场应变。它既没有反思效果，也不会有开拓未来的作用。上文提到的美国联合航空公司强迫乘客让座事件就是一桩“三反”的案例。
实践中临场应变的四个路径
个人心理流畅
它的正面表现效果始于并终于个人。对集体而言，它甚至会阻碍团队协同，就像明星篮球队有时赢不了菜鸟队。如图所示，“三自”的临场应变有利于个人发挥潜能和体验流畅，帮助个人运用隐形知识和专长。但它也能助长个人的自恋情结和个人英雄主义。
不同路径的临场应变利弊分析
本分的路径
它强调“本元，本分，本领”。
“本元”指对组织身份和策略的深切理解，并能抽象出不能偏离的元规则。它允许波动，并无需在意一个时空点的正确或错误。波动而不分离，于是团队之间互动有了边界。
边界内的波动规范称为“本分”。因为允许波动，又同时有边界意识，团队的临场应变是一种守纪律的临场发挥。这样的能力具有有限创造性的特征。它不会大破大立，但可以设计边际改善，逐步进化。
1996年，两只商业登山队在珠峰冲顶失败的惨剧就是经典的违反“三本”的临场应变。
准宗教的路径
它为“信念，信任，信心”。
“信念”指成员具有强烈的精神信念和组织归属感。他们共同处在一种准宗教的精神心理状态。组织成员往往无惧个体失败，因为他们认为有意义的牺牲比个人成功更有价值。成员一般愿意在内部相互示弱，那代表一种信任关系。他们会同时追求情感和专业两个方面的信任。
“三信”的临场应变灵活性最大，受环境条件约束最少，应用威力高。但是，它有意识形态化的隐患，是把双刃剑。解散和改变这样的组织都很难。
多次获得格拉美音乐大奖的纽约奥菲斯（Orpheus）交响乐团以没有指挥的交响乐团著称。他们甚至有了一套组织无指挥演奏的“奥菲斯流程”（“Orpheus Process”）。
进入21世纪，即兴发挥不再为爵士乐独有的风格，讲究结构的交响乐也能。
以上四种路径各有利弊，运用适当，能够将临场应变发挥到极致。
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