互联 加油（二）：缺陷的商业模型导致行业难以快速发展

在谈过了互联 加油的主要玩家类型之后，我们来谈一谈不同类型的玩家的商业模型。根据德勤的统计，2018年中石化的加油站数量占据了全国26%的份额，与之对应的是种中石油占据了20%，外资加油站占据了整个市场的4%的份额，剩下的50%的份额则由民营加油站占据。然而中石油和中石化的却拿走了超过三分之二的市场收入。如此地不匹配，决定了不同类型的参与者对于参与加油站互联 化这一赛道的诉求也不相同。民营加油站与外资加油站想要扩大自己的营收，而中石油和中石化只需要稳定已有的局面就好了。

对于毫无背景的新型参与者来说，他们的APP就是一个存在被地图软件踢出局的产品。这类APP通过获取用户的定位，来为其推荐最近距离的合作加油站，通过帮加油站引流的方式是获得收入。这种情况下，APP合作的多是民营的加油站。民营的加油站因为油品质量不稳定以及品牌不够知名，往往在与”两桶油”的市场竞争中败下阵来。互联 加油APP为其带来了一种新的获客方式。然而新型平台的商业模型并不具有壁垒，日常使用频率更高的导航软件完全可以对其进行替代。地图软件可以与加油站携手，为其推送顾客，再收取相应返点。

两桶油推出互联 APP是转型的必然之举，各大发达国家都有了禁止燃油车的计划，单纯依靠贩卖石油的生意会越来越艰难。同时国际油价近几年一直在走低，石油公司的利润也在一直被压缩。国外的石油公司，如壳牌与埃克森美孚等都觉有稳定的非油收入，即使油价波动也能依靠维持利润。未来放开国内油价的管制，实施市场化调节。因此两桶油需要在非油业务上进一步布局。同时针对油品业务，互联 加油的核心则在于留存客户，以及进一步开发客户的价值。两桶油都具有广泛而坚实的客户群体。此种垄断力让很轻易地就能客户下载相应的APP。然而目前两桶油的加油APP都仅仅停留在加油卡的电子化上，用户可以通过APP自助充值以及开具相应发票。大家的使用场景少，进一步发掘可变现的场景更少了。同时，这些APP的功能完全可以通过微信内嵌的小程序来实现。使用者更愿意打开微信来完成

对于互联 巨头来说，涉足加油业务只是他们对于科技替代人工的一个试点而已。他们无心真正投入大量资金涉足加油业务，只是向大家提供了一种加油站可能的转型方式。例如阿里巴巴的无人加油站，提供从进站加油到结算的全流程无人操作。这套系统完全可以嵌套在已有的加油站之中来提高行业效率。

从不同类型的参与者的商业模型分析中我们可以看出来，互联 加油行业并没有一个行之有效的商业逻辑，因此出现独角兽的概率自然就降低。