软件项目延期，怎么办？

经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目，合同规定，5月1日之前系统必需完成，并且进行试运行。在合同鉴定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

王伟被指定为这个项目的项目经理，王伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以作系统分析员，系统设计，但作为项目经理还是第一次。另外项目组还有另外4名成员， 1个系统分析员（含项目经理），2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。项目组的成员均全程参加项目。

在被指定负责这个项目后，王伟制定了项目的进度计划，简单描述如下为：

1) 1月10日～2月1日需求分析

2) 2月1日～2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计

3) 2月26日～4月1日编码

4) 4月2日～4月30日系统测试

5) 5月1日试运行

但在2月17日王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，您建议王伟应该如何做在项目的管理中有问题吗/p>

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题目：处理的办法

分析：淡定，再淡定，然后分析延期的原因，冷静的解决

题目：软件项目延期 

分析：压缩编码时间，和测试时间合并。

抓紧时间完成可靠的详细设计。

题目：软件项目延期，怎么办分析

分析：1,压缩后面进度时间

2，向客户正确更多的项目时间

3，流水线式编程，把软件分模块，各模块独立开始详细设计、编码、测试，然后在集成测试。加快时间。

题目：软件项目延期，怎么办

分析：重新制定项目计划，并随时根据项目进度调整计划

题目：软件进度规划

分析：计划没有变化快，随机应变才是正道。

若软件延期，可先安排硬件贴片及组装，最后下载软件。

题目：新手试着分析一下

分析：建议

1.分析目前情况，提出项目进度计划变更申请

2.根据wbs，以工作包为单位分别执行

3.申请更多资源（技术人员，投入时间等）

问题

1.监控失职

2.计划不是渐进明细，与实际情况不符时，应及时采取纠偏措施

分析：延期前：

1、5月1日这个日期是如何定下的期Deadline之前是否考虑了公司的研发资源/力量/p>

2、项目开始前是否做过风险分析度是否是该项目的风险/p>

3、项目是否有例会会的频度是否与项目的周期相匹配会的议程是否包含对目前项目面临的问题/风险的跟踪/p>

4、项目组的组成：项目经理同时又是系统分析员。项目经理应该懂业务，最好不要当系统分析员，不然会陷入技术细节纠缠不清。

5、项目计划是怎么做出来的否经过工作量的详细估计谁估计的该由具体执行人员估计，再加上技术专家的意见。

6、是否识别出了关键路径否对关键任务进行了重点监控/p>

7、项目的人力资源是如何获取的否与该项目的难度、进度相匹配源的数量是如何确定的根据工作量确定的吗/p>

题目：常见现象

1、阶段性的时间延迟是常有的事，资深的项目经理也不能完全控制每个阶段一定遵循预定时间

2、对于需求不明确、业务背景复杂的项目，适当延长需求分析的时间，有利于保证后期设计的准确性和减少需求变更的幅度和次数

3、需求分析是与客户共同开展的，你所做的工作、所花费的时间，客户是有目共睹的，是能够容忍的

4、延误的时间只有从后面几个阶段中挤出来，例如编码和测试同步进行等

5、万不得已，由于客户原因导致项目延期，适当延长工期，是必不可少的，总比开发成果与客户预期相悖要好

分析：问题：

1。计划没有依据。完全根据客户的要求来划分计划。比如用户要求在5个月内完成。那么需求30％就是1。5个月。没有根据实际情况来定计划。计划应该是在所有任务进行细化的情况下做出来的。

2。检查工作周期太长，发现问题已无法挽救，造成比较大的损失。

解决办法：

1。首先通知客户、领导项目的情况。做好延期准备。

2。慎重考虑是否增加人手，一般情况下不要。

3。适当加班（过多则导致工作效率下降）

题目：这样如何

分析：1。争取延长时间

2。争取3。1完成详细设计。

3。压缩编码时间。并加强单元模块测试。

题目：同情王春龙——遭遇一样

分析：简述：

1 计划欠周详，需求分析与系统设计合并；测试不需要这么长。

2 人员分配，系统分析员负责整体，专家负责可行性，程序员辅助。自己协调检查沟通，为成员服务。

3 制定补救计划，合理分配时间。（时间应该够）

4 与市场部沟通，实情相告，但不必通知客户，因为时间还早。

延期后：

1、重新进行工作量估计，在保证5月1日的前提下，调整内部阶段点。既然详细设计已经延期，就干脆再把该阶段放宽一点，写得详细一点，减少编码阶段的困难与周期。

2、要有周例会，进行风险管理。对有延期风险的模块至少应半周一汇 ，甚至做非正式的日 。关键要汇 问题和风险。

3、要注意“问题升级”，PM协调不了的问题不要拖，及时向上司汇 。

4、谨慎地增加资源：并不是加人就管用，不然就不会有《人月神话》这本书了。在目前阶段（详细设计），还是可以考虑加人的。关键是加什么样的人，一定要是“熟练工”。

5、传统方法：对关键任务进行分解，是否可以并行执行/p>

6、加强时间管理，有效利用时间。

7、用企业文化/政策协助项目管理：是否可以要求加班或搞封闭式开发/p>

8、如实在保证不了进度，就要和客户协商了。注意：千万不要用牺牲质量来满足进度，要有一个平衡点。要看到公司的长期利益。

分析：5个人的一个小团队，到了2月17 才发现详细设计刚刚开始，王伟平时在干什么为项目经理我认为他严重失职。

从案例上看这份进度计划太粗，5个人的团队，5个月的工期，计划应该可以做得很详细，一旦详细需求分析结束，关于需求的、技术的很多风险应该就能标识出来，同时根据团队人员的技术情况，应该可以基本判断出项目实施的可能性，会存在哪些问题，而不用等到事到临头才发现。

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