一、新产品开发成功关键
1.1新产品开发的概念
风险与回 的博弈、资源集中于最佳机会
新产品的成功率仅为61%,在表现好的公司能够达到82%,其他是59%
不确定性-，累计成本+（反比关系）
1.2成功关键
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重视前端
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正确决策
环境因素动态变化、降低产品开发的风险
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用好流程
二、重视前端
2.1模糊前端FFE
进入到产品开发之前的阶段。包含：创意生成、概念开发、立项分析
2.2产品创新章程PIC
一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心，涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界，回答了产品项目中”谁、什么、哪里、何时、为什么”等5个问题
| 背景 | 市场现状分析、解释为什么做这个项目 |
| 聚焦领域/重点舞台/领域 | 目标市场、关键技术、营销方法、竞品分析 |
| 目的与目标 | 较细的目标定位、市场份额、营业收入、上市时间 |
| 特别准则 | 如何合适开会、汇 频率和形式、外部机构参与等 |
三、正确决策
知识、信息、数据
内部、外部；
3.3决策的基本框架（感冒看病事例）
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识别问题和机会
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搜集信息
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分析情况
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识别解决方案选项
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评估选项
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基于决策而行动
四、用好流程
4.1新产品开发流程定义
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。（把想法变成现实的过程）
4.2博斯，艾伦和汉密尔顿基础六阶段（”所选评估法策划”）
探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化
4.3门径管理流程
4.3.1概念
过五关斩六将流程、宏观流程；
核心思想：找到产品开发过程中的问题点，通过关口尽可能的屏蔽掉这些风险，从而降低不确定性
①阶段（干事情）
三因素：活动、综合分析、可交付成果
②关口（做评判）
三要素：可交付成果、标准、输出
4.3.2步骤（”现选项法测试”）
发现：寻找新的机会和产品创意
筛选：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性，也可能被叫作观察，产品概念的形成在这个阶段
立项分析（商业评估）：建立在筛选阶段上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析（更 多关于财务的分析）。也叫商业评估，在这个阶段产生商业论证，进行概念测试
开发：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划
测试与修正：测试产品及商业计划的所有方面，以修正所有假设和结论
上市：产品完整的商业化，包括规模制造以及商业化上市
4.3.3优劣势
| 优势 | 劣势 |
| 为产品开发提供准则和约束 | 有可能变得过度官僚化 |
| 强调有质量的决策 | 在没有完全理解的情况下可能会引起过于僵化和成本昂贵的误解 |
| 对所有参与者而言都是透明的 | 遵循准则和约東可能一定程度上创新有所扼杀 |
| 适用于多种类型组织 |
4.4瀑布模型（集成产品开发前身）
4.4.1定义
结构化的线性模型、强调顺序性和依赖性、需求分析的预先定义（冻结需求）（预测型，应用于软件行业）
4.4.2步骤
要求：了解用户需求
设计：软件、硬件、转化为物理设计
实施：编写实际代码
验证：确保符合期望
维护：发现问题，进行修正
4.4.3缺点
需求无法提现定义-无法满足客户需求
最大缺陷导致灾难性的结果
效率低下
4.4.4螺旋瀑布模型（改进）
辅以迭代
重视风险分析
用敏捷的思维发布产品
4.5集成产品开发IPD
4.5.1并行工程
概念：跨职能团队、并行整合、非按顺序、从概念到实施的全部要素
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特征
并行交叉：部件交叉进行、环节并行
尽早开始工作：为了争取时间
具体做法：跨职能合作、多沟通交流、有问题早发现
4.5.2定义
集成产品开发(IPD: Integrated Product Development):系统综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品，满足客户需求的方式。
4.5.3特点
起源于IBM，井井行工程发展而来，跨职能合作理念，利相关者早期参与，过程较为复杂本质上是改进的框果指导，这个框架囊括了常见的流程中的本原则，特别注重学习和持续改进
4.5.4精髓
关注商业结果、跨职能团队、风险控制、持续改进设计、关注市场需求和竞争分析
4.5.5系统分级
基本工具、项目与团队、聚焦客户、战略与组合、知识、技能与创新
4.6精益产品开发TPS
4.6.1定义
起源于丰田，目的是：从流程中去掉Muda或浪费、提升生产效率
所有降低工作效率，不以客户为中心的都属于浪费
4.6.3常用方法
安灯法
现场现状
4.6.4九大原则
客户定义价值※；不同的解决方案
顺畅的开发流程；尊重标准
首席工程师全程参与※；跨职能合作※
学习不断改进；卓越的文化；团结组织
4.6.5优劣势
| 优势 | 劣势 |
| 信息顺畅流动 | 对人员要求高 |
| 事件驱动/均匀驱动/价值驱动※ | 对组织结构和文化要求高 |
| 风险管控 | 有利的供应商管理 |
| 适用于各种规模的项目；可视化 | 组织本身愿景 |
4.7敏捷开发（SCRUM应用于软件）
低成本快速试错或试对
4.7.1敏捷四宣言
个体和交互胜过过程和工具
可工作的软件，胜过完备的文档
客户协作，胜过合同谈判
响应变化，胜过邋遢计划
4.7.2敏捷十二原则
客户满意度，尽快，持续，交付可运行，合作，面对面，拥抱变化，精益求精，简洁，自组织团队，复盘
4.7.3三个角色
| 产品主管PO | 敏捷教练SM | 敏捷团队 |
| 代表客户利益；决定产品代办事项列表内容及优先级；决定是否接受团队成果 | 提供环境支持；促使工作完成；项目信息实时更新 | 7+-2；跨职能；自组织方式实现目标；对产品负责 |
4.7.4三个工件
| 工件名称 | 内容 |
| 产品待办事项列表 | |
| 冲刺待办列表 | 一组为当前 Sprint选出的产品待办列表条目，外加交付产品增量和实现 Sprint目标的划，主动领取任务 |
| 燃尽图（产品增量） | 显示了 sprint中累计剩余的工作量，它是一个反映工作量完成状况的趋势图 |
4.7.5五个事件
| 阶段 | 任务 | 时间 |
| 冲刺 | 成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期 | 2-4周 |
| 冲刺规划会议 | 冲刺规划会议需要回答：接下来的 Sprint交付的增量中需要包含什么内容；要如何完成交付增量所需的工作/td> | 最多8小时 |
| 每日站会 | 团队以某种方式“过一下”看板或任务板，而团队中的任何人都可以主持站会 | 最多15分钟 |
| 冲刺评审会 | 展示产品功能给产品负责人，决定是否接受成果 | 最多4小时 |
| 冲刺回顾会议 | 检视自身并创建下一个 Sprint改进计划的机会 | 最多3小时 |
4.8流程对比
| 特征 | 门径管理 | 瀑布模型 | 集成产品开发IPD | 精益产品开发TPS | 敏捷开发 |
| 模型类型 | 宏观计划 | 宏观 | 微观计划，项目管理 | ||
| 范围 | 端点到端点 | 整个阶段 | 只有开发和测试阶段 | ||
| 组织广度 | 跨职能-技术，市场，生产 | 跨职能 | 技术 | ||
| 常用行业 | 硬件 | 软件 | 研发型组织的企业（航空航天） | 制造业 | 软件 |
| 关键词 | 阶段、关口 | 阶梯、顺序 | 集成框架，跨职能，特别注重学习，持续改进 | 消除浪费，提高效率 | 以实践为中心的迭代，相应变化 |
| 优点 | 为产品开发提供准则和约束； 强调有质量的决策； 对所有参与者而言都是透明的； 适用于多种类型组织 | 并行；为产品开发的改进提供框架 | 信息顺畅流动； 事件驱动/均匀驱动/价值驱动※； 风险管控； 适用于各种规模的项目； 可视化； | 带来新机会； 快速纠错； 可视性强； 应对变化； 提前识别问题； 语言兼容； 运营成本小； | |
| 劣势 | 有可能变得过度官僚化； 在没有完全理解的情况下可能会引起过于僵化和成本昂贵的误解； 遵循准则和约東可能一定程度上创新有所扼杀 | 需求无法提现定义-无法满足客户需求； 最大缺陷导致灾难性的结果； 效率低下 | 对人员要求高； 对组织结构和文化要求高； 有利的供应商理； 组织本身愿景 | 出现范围蔓延；团队要求高； 适用于小型项目； 必须以信任为前提； 难以实施和量化项目质量管理 |
五、流程治理
5.1治理定义
用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动框架、功能和流程。冶理是采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节
5.2治理和管理
| 治理 | 管理 | |
| 职能 | 监督、控制、整合和決策 | 计划、组织、领导和控制 |
| 关注点 | 结果和目标 | 方法和技术 |
| 层面 | 宏观 | 中观和微观 |
| 负责人 | 董事会 | 管理层 |
| 作用 | 为管理提供框架，功能和过程授予管理者经营权并加以监督 | 在治理提供的框架和监督下行使经营权、实现经营目标 |
5.3治理分类
5.3.1一级流程
NPD决策、商业论证评审、项目筛选
5.3.2二级流程
产品组合优化、监管和改善门径管理流程、创新方案监督
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