因此为了保证项目能够按时完成，需要制订详尽的可操作性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目工作。为此将进度管理分成七个子过程：
- 规划进度管理：制定政策、程序和文档，来管理项目进度
- 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动
- 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系
- 估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量
- 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，来估算完成单项活动所需工期
- 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、活动的资源需求和进度制约等因素，来创建项目进度模型
- 控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度
而这前六个过程，都是属于规划大过程组，都是为了制定合理详细的项目进度管理计划。而后面的控制进度，是因为在计划执行过程难免会对工作计划进行调整，所以需要对进度管理过程进行监控并控制，以保障项目的各项资源能够协调进行。
一、规划进度管理
这个过程是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。它的作用是在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向
二、定义活动
在范围管理中，创建WBS的过程中已经识别出WBS中最底层的可交付成果-工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分–“活动”。活动与工作包是1对1或多对1的关系，活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
定义活动过程是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
下面来看看定义活动过程的输入、应用工具与技术和输出：
2.2.2 活动属性
活动属性是值没想活动所具有的多重属性用来扩充对活动的描述，是对活动进行详细说明，如下图所示：
3.1 排列活动顺序的输入
3.1.1 进度管理计划
进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。
3.1.2 活动清单
活动清单列出了项目所需的、待排序的全部活动
3.1.3 活动属性
因为活动属性具有对活动进行选择、排序和分类的作用。因此，活动顺序可能描述了活动之间的顺序，所以会对排列活动顺序过程造成影响。
3.1.4 里程碑清单
里程碑情感中可能已经列出特定里程碑的实现日期，因此可能影响活动排序的方式。
3.1.5 事业环境因素
会影响的事业环境因素包括：
- 政府或者行业标准
- 项目管理信息系统（PMIS）
- 进度规划工具
- …
3.1.6 组织过程资产
3.1.7 项目范围说明书
3.2 排列活动顺序的工具和技术??
3.2.1 紧前关系绘图法PDM
PDM介绍
紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM），又叫做前导图法，是用于编制项目进度 络图的一种方法。这种 络图也被称作为单代 （只有节点需要编 ） 络图或活动节点图（Active On Node, AON）。
- 使用方框代表活动（节点）
- 节点之间用箭线相连，表示活动之间的逻辑关系
主要有四种：
- FS型（Finish-Start）：先行活动必须结束，然后后续活动才能开始
- FF型（Finish-Finish）：先行活动结束后，后续活动才能结束
- SS型（Start-Start）：先行活动开始后，后续活动才能开始
- SF型（Start-Finish）：先行活动开始后，后续活动才能结束
3.2.2 箭线图法 ADM
ADM介绍
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM)，是用箭线同时表示任务和逻辑关系的一种 络图表示方法，这种方法又叫做双代 （节点和箭线都要编 ） 络图法（Active On Arrow, AOA）。
- 箭线表示活动
- 节点（圆形）表示事件
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动），也就是箭尾或者箭头的交点。下图展示的是箭头的交点（共同的紧后活动）
3.3 排列活动顺序的输出
3.3.1 项目进度 络图
项目进度 络图是表示项目活动之间的逻辑关系的 络图，主要是通过前面的紧前关系绘图法PDM和箭线图法ADM来进行绘制。如下图是PDM单代 络图，标识活动之间的相互关系：
4.1 估算活动资源的输入
4.1.1 进度管理计划
确定了资源估算准确度和所使用的计量单位
4.1.2 活动清单
定义需要资源的活动
4.1.3 活动属性
为估算每项活动所需的资源提供主要输入
4.1.4 资源日历
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。规定了项目期间特定的项目资源何时可用以及可用多久。
4.1.5 风险登记册
登记一些风险事件，因为这些事件可能影响资源的可用性以及对资源的选择。
4.3.2 资源分解结构
资源分解结构（Resource Breakdown Structure, RBS）是资源依类别和类型的层级展现。有助于结合资源适用情况，组织与 告项目的进度数据。
- 资源类别包括人力、材料、设备和用品
- 资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型
在本过程中，首先应该估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再结合项目日历和资源，据此计算出完成活动所需的工期。
5.1 估算活动持续时间的输入
5.1.1 进度管理计划
进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准，比如项目更新周期
5.1.2 活动清单
列出了需要进行持续时间估算的所有活动
5.1.3 活动属性
为估算每个活动的持续时间提供主要输入
5.1.4 活动资源需求
估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响，因为对于大多数活动来说，所分配的资源数量和质量能否到达要求，将对其持续时间有显著影响
5.1.5 资源日历
资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响活动的持续时间。
5.1.6 项目范围说明书
在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素
5.1.7 风险登记册
提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果
5.1.8 资源分解结构
资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供已识别资源的层级结构
5.1.9 事业环境因素和组织过程资产
5.2 估算活动持续时间的工具与技术
5.2.1 专家判断
Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。其步骤如下：
- 协调人向各个专家提供项目规格和估计表格
- 协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素
- 各专家匿名填写迭代表格
- 协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家
- 协调人召集小组会，讨论较大的估计差异
- 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
- 重复4~6，到达最合适的结果
5.2.2 类比估算法
也就是使用相似活动或者项目的历史数据，来估算当前活动或者项目，类比估算通常成本较低、耗时较少，但是准确率不高。
5.2.3 参数估算法
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行估算，准确性则取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
比如简单的计算活动持续时间，也就是通过实施的工作量*完成单位工作量所需的工时来得出活动持续时间
5.2.4 三点估算
也就是确定三个值：最大值、最小值和最可能值（这个值由专家来进行估算）。在不同分布下进行计算，在三点分布中一般选择用贝塔分布来进行计算。
1.三角分布
? 期望 = (最乐观时间+最悲观时间+最可能时间*4)/6
- 计算标准差
? 标准差=(最悲观-最乐观)/6
? 方差=(最悲观-最乐观)^2/36
- 绘制分布图
?
5.3.2 项目文件更新
- 活动属性
- 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性以及估算依据等
六、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
6.2.3 关键链法
关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。该方法建立在关键路径上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
- 资源平滑（Resource Smoothing）：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径。
6.2.5 建模技术
建模技术也就是对数据进行分析，假设情景分析并模拟分析：
6.2.7 进度压缩
进度压缩主要包括跟进和赶工两种，举个例子，正常进度计划如下图：
- 赶工：增加资源投入，缩短活动持续时间，是以成本换进度的一种方式。有可能会导致返工
6.2.8 进度计划编制工具
比如自动化的进度计划编制工具，当输入活动清单、 络图后，自动生成开始和结束日期
6.3 制定进度计划的输出
6.3.1 进度基准
进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。此外进度基准也是项目管理计划的组成部分。
- 里程碑图，标出到达里程碑的时间节点
6.3.4 项目日历
项目日历中规定了可以开展活动的工作日和工作班次。
7.1 控制进度的输入
7.1.1 项目管理计划
项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准与实际结果进行对比，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。
7.1.2 项目进度计划
指的是最新版本的项目进度计划，其中用符 标明了截止数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。
7.1.3 工作绩效数据
是关于项目进展情况的信息，比如哪些活动已经开始，进展如何等等
7.1.4 项目日历
对于不同活动需要不同的鞥搜哦时段，因此需要对项目日历进行更新
7.1.5 进度数据
控制进度过程也需要对进度数据进行审查和更新
7.1.6 组织过程资产
能影响控制进度过程的组织资产有：
- 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南
- 进度控制工具
- 可用的监督和 告方法
7.2 控制进度的工具与技术
7.2.1 绩效审查
指测量、对比和分析进度、成本绩效
7.2.2 项目管理软件
管理项目的电子软件
7.2.3 资源优化技术
前一子过程提过，不多赘余
7.2.4 建模技术
前一子过程提过，不多赘余
7.2.5 提前量与滞后量
- 提前量：是指相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，在进度规划软件中，提前量往往表示负数。
- 滞后量：是指相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，在进度规划软件中，滞后量往往表示正数。
7.2.6 进度压缩
前一子过程提过，不多赘余
7.2.7 进度计划编制工具
前一子过程提过，不多赘余
7.3 控制进度的输出
7.3.1 工作绩效信息
针对WBS组件，比如工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）记录下来，并传达给干系人。
7.3.2 进度预测
是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
7.3.3 变更请求
通过分析进度偏差，审查进展 告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
7.3.4 项目管理计划更新
需要更新的内容有：
- 进度基准
- 进度管理计划
- 成本基准
7.3.5 项目文件更新
需要更新的内容有:
- 进度数据
- 项目进度计划
- 风险登记册
7.3.6 组织过程资产更新
需要更新的内容有：
- 偏差的原因
- 采取的纠正措施及其理由
- 从项目进度控制中得到的其他经验教训
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