《软件管理沉思录》摘录

文章目录

• • 1.交付高质量的产品
  • • 1.1软件质量的挑战
    • 1.2什么是软件质量
    • 1.3缺陷并非“漏洞”
    • 1.4质量是永无终点的旅程
    • 1.5以明确目标为起点
  • 2.为高质量项目制定计划
  • • 2.1最难以制订计划的时候,也是最需要计划的时候
    • 2.2作两类计划:阶段计划和产品计划
    • 2.3为每一项主要的工作制订产品计划
    • 2.4与你的管理者共同审查详细的计划
    • 2.5每个人都会因不恰当的计划蒙受损失
    • 2.6计划必须满足五条基本要求
    • 2.7若你不能使计划准确无误,那就常作计划
    • 2.8计划必须得到维护
  • 3.高效团队的基本要素
  • • 3.1团队致力于共同的目标
    • 3.2团队合作会比个人独立工作表现更出色
    • 3.3团队遇到的七个常见问题
    • • 缺少参与
    • 3.4团队失败的四条原因
    • 3.5凝胶型团队
    • 3.6高效团队必备的四个条件
    • 3.7团队随时间而成长
    • 3.8团队交流的三要素
    • 3.9组建-动荡-规范-执行
    • 3.10群体的最佳类型
    • • 工作型群体
      • 过程型群体
    • 3.11团队采用不同的工作风格
    • • 开放型群体
      • 随意型群体
      • 封闭型群体
      • 同步型群体
    • 3.12自主指导型团队的特征
  • 4.做一位高效的团队成员
  • • 4.1优秀的团队成员会做任何需要做的事
    • 4.2承诺是一项必须要学习的道德规范
    • 4.3目标就是你想要实现的
    • 4.4所有的新思想都始自仅有一人的少数派
    • 4.5团队所有成员都应当奉献他们所知道的一切
    • 4.6团队创建需要所有成员的主动参与
    • • 确定并努力去实现团队目标
      • 建立及维护团队
    • 4.7优秀的谈判者都有一种有效的策略
    • 4.8有一位未参与者就会影响所有人的表现
    • 4.9请求帮助并提供帮助
  • 5.领导和指导你的团队
  • • 5.1领导力决定成败
    • 5.2三条最重要的激励因素是恐惧、贪婪和承诺
    • 5.4用短期目标制造紧迫感
    • 5.5当选择新团队成员时要让整个团队都参与
    • 5.6指导的力量
    • 5.7让所有团队成员都参与的技巧
    • • 频繁地检查约定
      • 感受没有说出口的疑虑或不同意见
    • 5.8在动荡阶段让团队进入工作状态
    • 5.9构建管理团队
  • 6.讨论项目并捍卫你的计划
  • • 6.1项目从一开始就陷入麻烦
    • 6.2让团队聚焦于优先级最高的事
    • 6.3在作出任何承诺之前都要先制订一个计划
    • 6.4让管理者与你进行商谈
    • 6.5少意味着差
    • 6.6当一个项目注定失败时要做什么
    • • 试图解决问题
    • 6.7专断的领导使员工失去动力并且严重影响工作表现
    • 6.8你的工作环境是专制的吗
    • 6.9为过程改进给出理由
    • • 管理者为什么要支持你
    • 6.10为过程改进给出战略性理由
    • 6.11为过程改进给出战术性理由
    • 6.12管理者对团队领导者的期望是什么
  • 7.控制你的工作
  • • 7.1 一个明确的过程会帮助你提高
    • 7.2 做你自己的管理者,而不要像一个受害者
    • 7.3 如何提高工作质量
    • 7.4 18小时工作周
    • 7.5在高度紧张的项目中抵制幻觉
    • 7.6支持人员能够帮助你
  • 7.7时间管理的逻辑
  • • 7.8负责任是一种主人翁心态
    • 7.9拖延几乎总是最糟糕的选择
    • 7.10信守承诺是一种精神状态
    • 7.11管理承诺,这样你就不会忘记承诺或耗尽时间
    • 7.12你想在人生中获得些什么
    • 7.13执著追求卓越
  • 8.学会领导
  • • 8.1你的所作所为会影响你的团队
    • 8.2领导者要为团队树立榜样
    • 8.3学会避免领导力低下的一些症状
    • 8.4领导力必须是赢得的
    • 8.5努力成为一名变革型领导
    • 8.6领导者是由环境造就的
    • 8.7做好中下层领导者
  • 后记

1.交付高质量的产品

1.1软件质量的挑战

软件质量改进的需求是巨大的,并且这种改进已经不能单纯地靠延续过去那种基于测试的方法来实现。

1.2什么是软件质量

如果一件产品提供了对用户而言是最重要的功能,那么这就是一件高质量的产品。

1.3缺陷并非“漏洞”

与漏洞相比,缺陷更像是定时炸弹。尽管不是所有的缺陷都会带来爆炸性影响,但是有一些缺陷的确会。

1.4质量是永无终点的旅程

只要技术还在不断进步,并且这种进步能引起新的和不同类型用户的兴趣,我们就会面临新的质量需求。

1.5以明确目标为起点

为了完成重要的工作,首先要精确地知道什么是你要努力去实现的。

1.1软件质量的挑战

现代的大规模系统通常都有大量的需求文档、庞大而复杂的设计以及数百万行的程序代码。设计和开发过程中的任何未修正错误,通常都会导致运行系统中出现缺陷。衡量这类操作系统的缺陷等级,一般用每千行代码出现的缺陷数。举例来说,对于一个有一百万行代码、质量等级为每千行代码出现一个缺陷的系统,它最多只能有1000个未发现的缺陷;而对于类似规模的安全系统而言,缺陷数量必须更少,一定不能超过10个。

也就是说,即便是质量低劣的软件,其质量也要高于其他类型的人类书面文字。

在软件开发过程中,为了保证质量始终如一,必须遵循以下8个步骤:
(1)确立质量控制的策略、目标和计划
(2)正确训练、指导和支持开发人员及其团队;
(3)确立和维护软件需求的质量管理过程;
(4)确立和维护软件工程过程的统计控制;
(5)审查、检查并评估所有的产品制品;
(6)评估所有缺陷,加以更正并用以识别、纠正和预防其他类似问题;
(7)确立和维护配置管理和变更控制系统;
(8)持续改进开发过程。

1.2什么是软件质量

软件产品的质量应当被定义为产品对用户的有用性。

只有得到了清晰的需求,才可能开发出高质量的程序。

虽然软件质量包括很多方面,但是首先应当关注的质量问题就是软件的缺陷。

缺陷(defect)是指程序中的错误,例如语法错误、拼写错误、标点符 错误,也就是不正确的程序语句。

简单的代码错误可能会导致毁灭性的或是难以察觉的缺陷。相反,许多复杂的设计缺陷通常却能被轻易发现

过失(error)是指人做的不正确的事,不论是什么人在什么时间做的,而缺陷则是程序中的故障性因素。也就是说,人类犯下过失或错误,程序就会出现缺陷。当软件工程师犯了导致缺陷的过失时,我们把这称为引入缺陷。这就意味着为了减少产品中引入的缺陷数量,就必须改变你的行为习惯。而一般情况下,你只要能找出产品中的缺陷,就能消除它们。因此,消除缺陷实际上是一个比预防缺陷更简单的过程。预防缺陷是一个重大课题,要想深入了解它就需要全面研究整个软件开发过程

对每一位软件工程师而言,缺陷都是应当高度关注的,不仅因为它们会影响软件产品的使用,而且一般软件公司超过一半的精力都用于发现和修复这些缺陷。由于用于测试的时间非常昂贵,并且很难事先预计,所以缺陷通常是导致项目成本和时间进度出现问题的最主要原因。

1.3缺陷并非“漏洞”

与漏洞相比,缺陷更像是定时炸弹。尽管不是所有的缺陷都会带来爆炸性影响,但是有一些缺陷的确会。

1.4质量是永无终点的旅程

这段质量旅程中的阶段有以下几个:

(1)测试并更正

(2)检查

(3)局部测评

(4)质量到人

(5)个人评测

(6)设计

(7)预防缺陷

(8)基于用户的测评

1.5以明确目标为起点

目标之所以重要,主要是基于以下两条原因:它们提供了努力的焦点,而且建立了一种优先次序。

当有人告诉你想让你做什么的时候,一般情况下他们心中已经有了一个目标,但是可能没有想办法清晰地表达出来。或者更加普遍的是,他们凭直觉知道什么是他们想要的,但是不能明确地定义它们。对于你将要做的事,只有你自己才知道是不是已经有了一个清晰的目标。即使你的同伴和管理者认为目标已经十分清楚,只要你对它有任何疑问,那么一定要大声地提出来。

通过向你的管理者请教,明白无误地了解他们想让你达到的目标是什么,只有这样你才能真正履行好自己的职责。如果他们不能做到这一点,那么在开始工作之前,把你对目标的理解整理出来,然后与他们核对。之后要确信你和他们达成了共识。

2.为高质量项目制定计划

2.1最难以制订计划的时候,也是最需要计划的时候

当项目团队面临巨大交付压力时,他们一定不能让步,要坚持制订一份计划。

2.2作两类计划:阶段计划和产品计划

第一种是基于时间段的计划,阶段计划关心在这一时间段内你准备如何利用时间。第二种是基于行动的计划,比如开发一个程序或撰写一份 告。

2.3为每一项主要的工作制订产品计划

产品计划会帮助你判断完成工作将需要多长时间,以及你会在什么时候完成。计划还可以帮助你在工作期间追踪过程。

2.4与你的管理者共同审查详细的计划

问题是几乎所有的软件开发组织都没有一个计划过程来保证计划制订得完整并得到了全面审查和准确核实,但这些正是他们管理项目所必需的。

2.5每个人都会因不恰当的计划蒙受损失

客户得到的是产品延期和开销加大,管理者不得不耗费更多资源,而开发人员则名誉扫地。

2.6计划必须满足五条基本要求

计划必须是易于理解、清晰明白、详细具体、精确缜密、准确无误。

2.7若你不能使计划准确无误,那就常作计划

动态计划是避免你自己被种种细微变化蚕食至死的唯一解决办法。

2.8计划必须得到维护

即使项目计划得十分周密,变化的环境也会经常要求计划作出调整。

2.1最难以制订计划的时候,也是最需要计划的时候

当项目团队面临巨大交付压力时,他们一定不能让步,要坚持制订一份计划。

2.2作两类计划:阶段计划和产品计划

计划分为两种类型。第一种是基于时间段的计划,这个时间段可以是日历上的任何一个片段一一天、一周、一个月或者一年。阶段计划关心在这一段时间内你准备如何利用时间。第二种是基于行动的计划,比如开发一个程序或撰写一份 告。

2.3为每一项主要的工作制订产品计划

一份合格的产品计划应当包括三项内容:

• 将要生产的产品规格和重要的性能指标;
• 估算工作所需的时间;
• 进度预测。

2.4与你的管理者共同审查详细的计划

由于强调进度,通常管理者给人留下的印象都是进度是他们最优先考虑的事项。然而,尽管进度十分重要,你必须还要达到管理者所有指明的以及未指明的目标。

PSP培训将帮助你掌握这些必备的技巧。在PSP中,计划是第一步,这主要是基于以下三条理由。

• 首先,如果没有好的计划,就不可能对软件项目进行有效的管理,哪怕是规模最常见的项目。
• 其次,计划是一种技巧,它可以学习并在实践中得到提高
• 最后,良好的计划技巧会帮助你更好地从事软件工作。

之后,对于项目团队,TSP会说明如何准备与管理者就计划进行协商。

2.5每个人都会因不恰当的计划蒙受损失

计划通常被用做:

• 就某项工作的成本和时间进度达成一致的基本依据;
• 完成工作的解决方案的大致结构;
• 获得所需资源的参考架构;
• 衡量工作状态的基准;
• 最初承诺内容的书面记录。

2.6计划必须满足五条基本要求

最终得出的计划必须满足特定的要求。就一份计划而言,有五条基本的要求:

• 易于理解
• 清晰明白
• 详细具体
• 精确缜密
• 准确无误

计划的准确性却占据着决定性的地位。在计划过程中,人们最关心的就是制订准确性可预测的计划。在你完成PSP计划任务时,对于每项细小的计划任务中随机出现的错误不用过度关注。也就是说,你得到过高估计和过低估计的次数应该大致一样多。这被称为无偏估计(unbiased estimate)

2.7若你不能使计划准确无误,那就常作计划

动态计划是避免你自己被种种细微变化蚕食至死的唯一解决办法。

2.8计划必须得到维护

即使项目计划得十分周密,变化的环境也会经常要求计划作出调整。

3.高效团队的基本要素

3.1团队致力于共同的目标

没有一些共有的目标,人们就不会努力——他们只是投入时间。

3.2团队合作会比个人独立工作表现更出色

团队成员联合后的才智使得更全面的知识成为可能。

3.3团队遇到的七个常见问题

常见的团队问题主要涉及领导、合作、参与、拖延、质量、功能蔓延和评估等方面。

3.4团队失败的四条原因

团队失败的四条主要原因:资源不足、领导问题、不可能的目标和士气问题。

3.5凝胶型团队

一支得力的团队在他们所做的任何事中都体现出一种道德规范、一种态度和一种活力。

3.6高效团队必备的四个条件

团队需要团结、富有挑战性的目标、反馈以及通用的工作架构。

3.7团队随时间而成长

随着团队凝聚力的形成,成员们接受了一套共同的团队目标。

3.8团队交流的三要素

最重要的要素是透明、倾听和协商。

3.9组建-动荡-规范-执行

典型的团队按四阶段的生命周期演化。

3.10群体的最佳类型

与过程型群体和对抗型群体不同,工作型群体专心于完成工作。

3.11团队采用不同的工作风格

没有什么正确的或是错误的风格,并且每种团队风格适合不同的情况。

3.12自主指导型团队的特征

这类团队的典型特征是,他们自己设计开发策略,自己制订计划,并且积极主动、高质量地完成工作。

3.1团队致力于共同的目标

TSP团队:

• 一支团队至少要有两名成员;
• 所有成员都是为了同一目标而工作;
• 每位成员至少扮演一个特定的角色;
• 完成任务要求团队成员之间相互依赖。

3.2团队合作会比个人独立工作表现更出色

团队成员联合后的才智使得更全面的知识成为可能。

3.3团队遇到的七个常见问题

缺少参与

所有成员都要为团队的目标而努力,这一点十分重要。如果团队中有个别人明显没有真正去努力的话,整体士气就会受到影响。没有什么比在一个群体中有人公然逃避责任更具破坏性的了。李·艾柯卡把这种现象称为均等牺牲(equality of sacrifice):“如果每个人的辛苦是均等的,你可以搬走一座山。但是只要你发现有人不认真工作,或者不能完成其分内的工作任务,那么一切就全毁了。”

3.4团队失败的四条原因

资源不足。如果团队的成员数量过少、成员没有得到足够的培训、对他们的支持不足或者成员具备的技巧不能满足需要,团队都不可能进行有效的工作。

领导问题。缺乏清晰和稳定的领导将会浪费团队的时间并且削弱其活力。

不可能的目标。如果团队的进度计划不符合实际情况或者目标盲目乐观,那么在疯狂努力以达到目标的过程中,他们的行为常常可能失去理性。这种现象通常会对项目造成危害,并有可能导致其彻底失败。

士气问题。当团队成员关注的重点在于评价、升职、薪水或工作保障时,他们就不会在工作上集中精力了。

3.5凝胶型团队

一支得力的团队在他们所做的任何事中都体现出一种道德规范、一种态度和一种活力。

3.6高效团队必备的四个条件

凝聚力、目标、反馈、共同的工作架构。

3.7团队随时间而成长

随着团队凝聚力的形成,成员们接受了一套共同的团队目标。

3.8团队交流的三要素

最重要的要素是透明、倾听和协商。

最杰出的交流者实际上是优秀的倾听者。在倾听并且真正理解之后,他们才能以一种直接解决你的问题和焦虑的方式进行交流。这种类型的交流总是以倾听为起点。

根据柯维的观点,有五种层次的倾听:

• 忽视型(ignoring),这根本不是真正的倾听;
• 假装型(pretending),指好像正在倾听但其实并没有在听的行为;
• 选择性倾听(selective listening),只听取谈话中的一部分
• 专注型倾听(attentive listening),指传心致志倾听对方说出的每一个字;
• 共鸣型倾听(empathic listening),指试图进行理解的倾听。

3.9组建-动荡-规范-执行

典型的团队按四阶段的生命周期演化。

3.10群体的最佳类型

工作型群体

工作型群体通常很好识别,这类团队的成员集中精力在完成工作以及与工作相关的各种活动上。

过程型群体

过程型群体关心的是团队内部的结构和行为。这时开发人员通常没有确定的角色,也没有形成层级次序,也没有就如何作为一支协作的团队共同工作达成一致。团队的精力主要集中在内部的问题上,他们还没有为工作作好准备。

3.11团队采用不同的工作风格

拉瑞·康斯坦丁把团队行为界定为如下四种类型:开放型群体(open group)、随意型群体(random group)、封闭型群体(closed group)和同步型群体(synchronous group)。

开放型群体

虽然开放型群体得出的结论通常是正确的,但是如果团队中有个别人具备更专业的知识,他们就有可能左右结果。

当某位成员在所有活动中都控制了团队行为,这个团队就变成了封闭型群体。如果别的风格对于处理当前任务更加合适,那么就应当帮助团队或团队领导者让团队转换为那种更合适的风格。如果不能成功的话,可以考虑把项目团队分解成两三个子小组,每个小组分别处理独立的课题,之后再重新汇合整个团队并合并各小组的成果。

随意型群体

随意型群体风格是为某个困难或有争议的问题寻找创新性的解决方案时所用的一种头脑风暴式风格。如果会议秩序很好,又有精确的进度和议程,人们通常不愿去打破程序。但会议秩序越混乱,它给与会人员带来的胁迫感就越淡。随意型群体的会议常常有意制造混乱,这样与会人员会比较容易说出他们的意见。

如果给随意型群体足够的时间去全面探讨某个议题,他们总能给出一个意见一致的结论

封闭型群体

封闭型群体本质上是被自上而下地管理。它有具体的任务要去完成,也有明确的完成任务的方法。封闭型群体几乎没有讨论或创新的需求,此时的挑战是让工作尽可能迅速、有效地完成。

同步型群体

同步型群体是由相对独立、各自有其工作要完成的人员组成。他们具备完成各自工作的技能和资源,很少需要与其他团队成员进行交流。

3.12自主指导型团队的特征

这类团队的典型特征是,他们自己设计开发策略,自己制订计划,并且积极主动、高质量地完成工作。

以下5条就是自主指导型团队的典型特征:

(1)具有团队感和归属感;
(2)共同对团队目标作出承诺;
(3)对过程和计划的主人翁意识;
(4)具有制订计划的技巧和执行计划的纪律;
(5)追求卓越。

自主指导型团队特别适合于进行创新性的开发工作。他们会自己定义工作的过程和计划,并制订纪律以遵循这些过程和计划。事实上,无论在什么专业领域,专家和业余爱好者之间的区别就是有没有纪律。正是愿意去排演、实践和不断提高,专家才成为专家。研究表明,世界级的艺术家与那些半途而废的人之间最主要的区别就在于其遵守纪律的行为

自主指导型团队的最后一项特征是他们对卓越的执著追求。为了让团队团结一致地工作,维护其活力和积极性,所有成员都要努力工作以超额完成任务。对于那些艰苦的工作,每个人都会自告奋勇、积极投入,奉献出他(或她)的全部才能。然而,这类团队所拥有的精神和活力依赖于所有人都能高质量地完成工作。如果有一个人工作粗心大意,频繁出错,由此导致不断返工,实际上他就是在浪费每个人的时间。如果这种情况经常出现,所有人都将知道问题所在,并会为此感到不满。任何团队成员糟糕的工作表现都会迅速地破坏团队精神,之后自主指导型团队将不复存在。

你的团队的工作情况,更依赖于你的领导,这一点超过了其他任何因素。

4.做一位高效的团队成员

4.1优秀的团队成员会做任何需要做的事

这支团队会去做任何需要的事情而不用要求和指示。

4.2承诺是一项必须要学习的道德规范

只有基于计划才能作出负责任的承诺。

4.3目标就是你想要实现的

目标确定了我们想要到达的终点,并且为实现它所需要做的工作建立了优先次序。

4.4所有的新思想都始自仅有一人的少数派

你有责任与整个团队分享你的思想。

4.5团队所有成员都应当奉献他们所知道的一切

飞行机组的经历证明了真正参与的重要性。

4.6团队创建需要所有成员的主动参与

团队创建最主要的目标就是让所有的成员主动参与到团队合作中去。

4.7优秀的谈判者都有一种有效的策略

原则式谈判之所以有效的原因是,它避免了立场的两极分化。

4.8有一位未参与者就会影响所有人的表现

由于每位成员都有帮助维护秩序的义务,所以你需要小心区分破坏性行为和真正的焦虑。

4.9请求帮助并提供帮助

令人吃惊的是,有相当多的软件工程师宁愿独自一个人去努力解决难题。

4.1优秀的团队成员会做任何需要做的事

这支团队会去做任何需要的事情而不用要求和指示。

4.2承诺是一项必须要学习的道德规范

只有基于计划才能作出负责任的承诺。

4.3目标就是你想要实现的

目标确定了我们想要到达的终点,并且为实现它所需要做的工作建立了优先次序。

4.4所有的新思想都始自仅有一人的少数派

这时要让讨论保持理性,并从中寻找符合逻辑的原因。记住,所有的新思想都始自仅有一人的少数派。如果你就是这个人,那么你要对这新思想和项目团队负责。很多情况下,只要你转而要求团队成员解释他们的逻辑,一些全新的观点就可能涌现出来,项目团队可能因此会走向5 一个完全出乎意料的不同方向。这种现象被称为增效(synergy)。一个观点会产生大量问题,在回答这些问题时,又会引发另外的问题。每一个问题都能激发更多的思考,这些思考又会产生更好的答案。作为项目团队的一分子,你的工作也包括推动这一发现的过程。

4.5团队所有成员都应当奉献他们所知道的一切

飞行机组的经历证明了真正参与的重要性。

4.6团队创建需要所有成员的主动参与

团队创建的义务有以下几条:

• 作为团队的一员接受责任,并尽你最大能力扮演好你的角色
• 参与确定团队目标和计划,并努力实现这些目标和计划;
• 建立并维护一支高效和合作的团队。

确定并努力去实现团队目标

只要把精力集中在绩效上,任何团队都能成功。

建立及维护团队

(1)是不是我们已经清晰地定义了目标br> (2)是不是这些目标对于所有的团队成员而言都是重要的br> (3)是不是已经制订了一个实现目标的计划br> (4)是不是每个人都参与了计划的制订br> (5)是不是我们所有人都认为这是一份很好的计划br> (6)是不是所有团队成员都承诺要尽最大努力去执行这个计划br> (7)是不是每个人都作出了努力去实现目标br> (8)是不是所有团队成员都遵循之前定下的方针,要么履行了他们的承诺,要么在出现问题之前提出了警告并商定了一个新的日期br> (9)是不是我们每周都至少召开一次全体会议以审查项目进展、计划执行和存在的问题/p>

4.7优秀的谈判者都有一种有效的策略

原则式谈判之所以有效的原因是,它避免了立场的两极分化。当谈判双方持相反的立场时,他们绝不可能达成一致,一方胜利就意味着另一方失败。从这种两难境地解脱出来的唯一方法就是将关注重点从立场转移到利益上去,询问双方追求的究竟是什么、他们真正想要的是什么。注意,为了发现什么是他们真正想要的,团队一定要做到共鸣型或主动型倾听(参阅3.8节)。

原则式谈判的基础是,认识到立场只是满足利益的一种方式。把注意力集中在利益而不是立场上,这样你就摆脱了争论,同时还得到了作出正确而有效的决定所必需的信息。

4.8有一位未参与者就会影响所有人的表现

有时团队没有形成凝聚力是因为有一两名成员拒绝参与,且不愿意承担分配给他们的工作。在解决这类问题时,团队成员常常要比管理者和团队领导者更有效。实际上,破坏性或不合作的行为通常都是做给团队的其余成员看的。

经验证明,团队中如果有一个人不务正业的话,就会影响其他所有人的表现。事实上,剔除不履行职责的团队成员通常会提升团队的整体表现。

4.9请求帮助并提供帮助

支持的本质是帮助人们达到他们所能达到的境界。

当工程师知道你和你的团队伙伴信任他们时,他们的表现常常会超越了你们和他们自己的想象。正如歌德所说的:“按一个人是怎样的便怎样待他,他便还是那样的人。按一个人能怎样或应怎样的去待他,他便会成为能那样或应那样的人。“

5.领导和指导你的团队

5.1领导力决定成败

当开发项目失败时,几乎总可以归结为糟糕的领导。

5.2三条最重要的激励因素是恐惧、贪婪和承诺

团队承诺似乎要比个人承诺具有更强大的激励作用。

5.3作出并维护承诺

承诺必须是自愿的、可见的,并且要得到做此项工作的员工的承认。

5.4用短期目标制造紧迫感

每周的状态追踪和定期的管理审查能帮助你的团队实现中间目标。

5.5当选择新团队成员时要让整个团队都参与

团队成员可能比你更了解候选人,因此要仔细倾听。

5.6指导的力量

我的大学摔跤教练能够激励整个团队,因为他是真正地关心我们每个人的表现。

5.7让所有团队成员都参与的技巧

新来者常常对他们的角色缺乏信心,因此他们不愿意公开表明看法或说出自己的观点。要鼓励他们清晰地说出自己的意见。

5.8在动荡阶段让团队进入工作状态

不要让团队仓促渡过这一阶段,而是去帮助他们理解和处理他们遇到的挫折。之后让他们把精力集中于如何解决面临的问题而不是单纯地去抱怨。

5.9构建管理团队

把一群雄心勃勃、喜欢争论、富有进取精神的管理者们凝聚成一支配合默契、高效运转的团队绝非易事。

5.10理性管理的本质

有了理性管理的风格,你就有系统性的数据并且能正确、及时地作出决定。

5.1领导力决定成败

当开发项目失败时,几乎总可以归结为糟糕的领导。

5.2三条最重要的激励因素是恐惧、贪婪和承诺

对于工作团队,有三条最重要的激励因素,那就是恐惧、贪婪和承诺。恐惧可以是一种有效的激励因素,作为一名团队领导者(并且如果他还是一名管理者的话),当需要时完全可以利用恐惧来推动工作。你只需明确地指出(或者也可以仅仅暗示),如果团队成员不能按要求完成工作任务的话,他们将会被解雇。

尽管这并不是个建设性的策略,但它确保可以引发对方的反应。不过这种反应通常不会是你所想要的,因为恐惧常常会引发考虑不周的反应,而不是深思熟虑的创新性活动。当管理者诉诸威胁或恐惧时,实际上是在降低部属的马斯洛需求层次。此时团队成员关心的是成员资格甚至是个人安全,而不是被他人尊重和自我实现了。而这常常会导致自卫性甚至是失去理智的行为。

这种以酬劳为基础的激励制度带来了一个很大的问题:几乎没有一项人类活动是简单到通过评估举措就能衡量的。甚至根据数量来支付 酬的计件工作制度,也常常会导致不利于生产的行为例如,在一个计件支付薪水的制造工厂里,通常员工每天生产的产品数量会刚刚达到生产定额—既不会多,也不会少。如果有人因为想得到更多 酬或谋求晋升而生产更多产品的话,他会受到这个群体中其他人的严厉谴责。工人们知道,至少他们怀疑,如果任何一个人证明他们有能力比正常标准生产更多产品的话,生产定额将会马上增加,这样他们就不得不生产更多产品来赚取目前所得的薪水。个体员工对引起公愤的担心远远超过了得到更多金钱的渴望。

承诺的三要素是协商、约定和执行。

人们对承诺的反应各不相同。有些人会付出艰苦卓绝的努力,去做到他们答应的每一件事。而有些人在作出承诺之时似乎就把它们忘到脑后了。如果某些人已经让你失望过几次,你就明白不能再相信他们的承诺了。因此作出承诺的人是关键:他是你可以信任的人吗过,承诺最有趣的一点是,团队的集体承诺似乎要比个人的单独承诺所产生的激励作用更巨大。

5.4用短期目标制造紧迫感

每周的状态追踪和定期的管理审查能帮助你的团队实现中间目标。

5.5当选择新团队成员时要让整个团队都参与

团队成员可能比你更了解候选人,因此要仔细倾听。

5.6指导的力量

我的大学摔跤教练能够激励整个团队,因为他是真正地关心我们每个人的表现。

5.7让所有团队成员都参与的技巧

要克服团队成员的缄默,让他们全身心地参与其中,需要付出大量的努力以及足够的耐心。这里有一些技巧可以提供一些帮助:

• 提问,先别主动说;
• 装聋作哑;
• 频繁地检查约定;
• 感受没有说出口的疑虑或不同意见;
• 不要让某个人完全控制讨论;
• 管理专家;
• 指导团队领导者;
• 关注事实和数据;
• 不允许有旁观者。

频繁地检查约定

所以应当等等那些安静的成员。很多情况下他们默不作声,是因为他们正在倾听或思考。当给他们机会时,他们通常会有很多话要说。他们的发言会十分中肯,而且大多数情况下他们的发言内容都是重要和有用的。

感受没有说出口的疑虑或不同意见

另外一个有用的技巧就是注意观察不同意见虽然有些员工在他们有不同意见时会直言不讳,但也有一些人是通过表情或非言语的信 暗示他们有异议,如皱眉、远离桌子或者举止紧张不安等。

5.8在动荡阶段让团队进入工作状态

不要让团队仓促渡过这一阶段,而是去帮助他们理解和处理他们遇到的挫折。之后让他们把精力集中于如何解决面临的问题而不是单纯地去抱怨。

5.9构建管理团队

当管理团队以一种公开、坦诚的方式在一起工作时,其结果一定是最佳的。他们通常是组织中最有能力的人,同时也是掌握信息最多的人。作为一个群体,他们最能平衡技术和业务上的争议,并且能制订出行动的正确计划。当他们理解了决策,相信它们是正确的,并且能向他们的队员解释决策时,这些专业人士就知道他们的需要已经被考虑到了,因而极有可能会充满活力地投入到决策执行中去。

6.讨论项目并捍卫你的计划

6.1项目从一开始就陷入麻烦

如果计划的时间不现实,请重新计划并与管理层沟通,据理力争。

6.2让团队聚焦于优先级最高的事

在作任何改变之前,一定要弄清楚这种改变可能会对工作产生什么样的影响。

6.3在作出任何承诺之前都要先制订一个计划

尽你所能制订一个最佳计划,而不要去管压力。之后,就是据理力争。

6.4让管理者与你进行商谈

如果管理者带给你一个巨大的、即使调整当前计划也无法搞定的变更,难题就来了。

6.5少意味着差

当管理者取消支持人员时,他们没有认识到这实际上是在迫使开发人员去做杂务工作,从而是浪费稀缺而昂贵的软件人才。

6.6当一个项目注定失败时要做什么

最好是在天塌下来前努力搞定,但随时准备成为替罪羊。

6.7专断的领导使员工失去动力并且严重影响工作表现

典型的独断专行者事实上是在说:“让我们都妥协一下,按我说的去做。”

6.8你的工作环境是专制的吗

如果只按领导意图定计划,很少乃至没有团队的参与,那么就可以说这种工作风格是专制的。

6.9为过程改进给出理由

在推进改进时,也许最大的困难在于如何取得管理者的支持。

6.10为过程改进给出战略性理由

你需要给出战略性理由,因为高层管理者是在战略层面掌控全局的。

6.11为过程改进给出战术性理由

当你的管理者陷身于当前的短期问题时你必须转而关注一些注重实效的、符合当前实际的措施。

6.12管理者对团队领导者的期望是什么

现在你应该通过授权委派他人来完成工作,而不是所有任务都由你自己来做。

6.1项目从一开始就陷入麻烦

因此,当管理者说交付日期是9个月时,你应当这样回答:“头儿,这看起来是一个极好的机会。请先让我把团队成员集合起来,在进行认真研究之后,我们会尽全力制订一个最好的计划,几天之内我们会把它提交给您。”

6.2让团队聚焦于优先级最高的事

如果没有同类经验、没有专业指导、没有引进计划、没有得到管理者的认可,就盲目地采用一些诱人却自己知之甚少的新方法,这不可避免地都会成为一个错误。你优先级最高的事就是当前的工作任务。在作任何改变之前,一定要弄清楚这种改变可能会对工作产生什么样的影响。这一点对于所有的改变都适用,无论是新的设计方法、新的工具、新的需求,还是当前计划外的其他任何事情。

6.3在作出任何承诺之前都要先制订一个计划

在你为计划争取的过程中,要重点强调以下几点:

根据您所提出的要求,这是我们制订出的最好计划了。我们可以向您说明计划依据的假设和历史数据,同时我们还能向您展示与类似项目的比较。您会看到这是一个严谨而又切实可行的计划。
如果您想更改需求或其他前提条件,那么我们需要重新检查计划来看看它们对日程进度有什么影响。
这是一份费用最小的计划。如果您最关心的是进度,那么我们可以缩短一点时间,但是费用会增加。如果您告诉我们想看的其他备选方案,我们也可以提出相应的日程进度。

6.4让管理者与你进行商谈

如果管理者带给你一个巨大的、即使调整当前计划也无法搞定的变更,难题就来了。

6.5少意味着差

当管理者取消支持人员时,他们没有认识到这实际上是在迫使开发人员去做杂务工作,从而是浪费稀缺而昂贵的软件人才。

6.6当一个项目注定失败时要做什么

(1)继续埋头工作希望情况会得到改善;
(2)寻找另一份工作;
(3)试图解决问题。

试图解决问题

(1)管理者已经怀疑项目有了麻烦;
(2)他们想得到的是解决办法,而不是问题;
(3)管理者不想有竞争对手。

6.7专断的领导使员工失去动力并且严重影响工作表现

“卑微的权力是最腐化的”

只要给一个普通人一份卑微的工作,而这份工作又有一点极小却绝对的权力时,他通常就会以独裁主义者的方式行事。

独断专行的行为主要基于以下四条原因:

(1)这是一个危急的时刻;
(2)这里有权力的真空,他们认为必须负起责任;
(3)他们独断专行是因为这类任务总是习惯以这种方式来完成的;
(4)他们从独断专行中得到了情感的满足。

6.8你的工作环境是专制的吗

如果只按领导意图定计划,很少乃至没有团队的参与,那么就可以说这种工作风格是专制的。

这类计划通常有如下三个特征:

• (1)它们不能指导开发人员完成工作
• (2)它们没有得到团队成员的共同承诺
• (3)它们极少能实现。

6.9为过程改进给出理由

管理者为什么要支持你

通常情况下,2 基于以下三条原因,管理者可能愿意支持你:

(1)你想要做的对他们当前的工作目标会有帮助;
(2)你想要做的可能会让他们引起其直接管理者或者更高层级管理者的注意;
(3)你想要做的正确无疑,因而他们心甘情愿地支持你,而不去管对他们当前的业绩评估造成的影响。

6.10为过程改进给出战略性理由

• 清晰地阐明你的提议是什么;
• 理解当前的业务环境;
• 找出高层管理者当前的关注点;
• 对改进的合理性进行初步的检查;
• 以两三个原型为起点制订计划;
• 估算前期一次性的引入成本;
• 测定后期的可能成本;
• 记录下可用的收益数据;
• 估算预期的节约数额;
• 确定如何衡量实际收益;
• 评估改进对高层管理者最关心的问题可能带来的影响;
• 找出提议的改进给组织可能带来的其他益处;
• 准备一个清晰、简短的陈述。

6.11为过程改进给出战术性理由

当你的管理者陷身于当前的短期问题时你必须转而关注一些注重实效的、符合当前实际的措施。

6.12管理者对团队领导者的期望是什么

现在你应该通过授权委派他人来完成工作,而不是所有任务都由你自己来做。

7.控制你的工作

7.1 一个明确的过程会帮助你提高

莫里斯·格林通过明确定义和精确衡量他的个人跑步过程打破了世界纪录。

7.2 做你自己的管理者,而不要像一个受害者

要想跳出受害者心态的陷阱,就要掌控你自己的工作并说服管理者让你管理自己。

7.3 如何提高工作质量

用一个海军的案例说明过程改进步骤。

7.4 18小时工作周

我们花在任务上的时间由于源源不绝、很小的5分钟或10分钟的中断而变得支离破碎。

7.5在高度紧张的项目中抵制幻觉

由于压力产生自内心,所以你有能力去管理它。

7.6支持人员能够帮助你

即使刚开始时支持人员可能要比你自己去做花费更长的时间,但只要有可能,还是要利用他们。

7.7时间管理的逻辑

你必须知道自己是如何花费时间的,只有这样才能制订精确的计划。

7.8负责任是一种主人翁心态

如果没有人想着去解决问题,它们就有可能变得不可收拾,其中一些还将不断产生新的问题,甚至可能持续长达数年之久。

7.9拖延几乎总是最糟糕的选择

当人们保持沉默并寄希望于他人会意识到问题时,问题就会逐渐变得更加难以处理。

7.10信守承诺是一种精神状态

从法律或契约的角度讲,你是对其他人作出承诺。然而更重要、更深层的是,你是对自己作出承诺。

7.11管理承诺,这样你就不会忘记承诺或耗尽时间

你只有学会管理你的承诺,才不用经常面对那些令人不快的后果。

7.12你想在人生中获得些什么

不断挑战自己去完成更优质的工作,最终你会对自己所能达到的高度而感到吃惊。

7.13执著追求卓越

应当把每一个项目视为锻炼才干的方式,而不是仅仅把你的才干视为完成项目的工具。

7.1 一个明确的过程会帮助你提高

莫里斯·格林通过明确定义和精确衡量他的个人跑步过程打破了世界纪录。

7.2 做你自己的管理者,而不要像一个受害者

成功者赢得胜利,他们决不抱怨。

7.3 如何提高工作质量

改变工作方式所需的步骤:

• 确定质量目标。
• 衡量产品质量。
• 理解过程。
• 调整过程。
• 应用调整后的过程。
• 衡量结果。
• 把结果与目标进行比较。
• 循环并不断改进。

7.4 18小时工作周

事实上,你只把75%的时间用于工作,要比你把100%的时间都投入其中所完成的工作任务数量更多、质量更好

7.5在高度紧张的项目中抵制幻觉

由于压力产生自内心,所以你有能力去管理它。

7.6支持人员能够帮助你

即使刚开始时支持人员可能要比你自己去做花费更长的时间,但只要有可能,还是要利用他们。

7.7时间管理的逻辑

时间管理的逻辑基础：

• 你在本周利用时间的方式很有可能与上周一样。
• 要想制订切实可行的计划,你必须追踪自己利用时间的方式。
• 要想制订出更加精确的计划,就需要找出你先前计划中哪些地方出了错以及怎样改进。
• 要想管理好时间,就是要计划你的时间并遵守这个计划。

理解自己如何利用时间：

• 把主要活动分分类
• 记录每项主要活动所用的时间
• 以一种标准的方式记录时间
• 把时间数据放在一个便利的地方

7.8负责任是一种主人翁心态

如果没有人想着去解决问题,它们就有可能变得不可收拾,其中一些还将不断产生新的问题,甚至可能持续长达数年之久。

7.9拖延几乎总是最糟糕的选择

当人们保持沉默并寄希望于他人会意识到问题时,问题就会逐渐变得更加难以处理。

演习的两艘军舰已经在海上的恶劣天气中机动了好几天。天色渐暗,我在前哨军舰的舰桥上值班。当时,四周雾气弥漫,能见度很低,因此舰长仍留在舰桥上注视着所有的活动。天黑不久,舰桥一侧的观察哨 告道:“有光,正在打准右舷船头。”。
“是静止的,还是在向船尾移动舰长喊道
观察哨回答道:“静止的,舰长。”这意味着我们与那艘船航行在同一条航道上,有可能发生危险的碰撞。
于是舰长呼叫信 兵:“给那艘船发信 :我们在发生碰撞的航道上,建议你舰改变航向20度。”
一个信 回复说:“建议你舰改变航向20度。”
舰长说:“发送信 :我是舰长,改变航向20度。”
“我是二等水兵,”对方回复道,“你最好改变航向20度。”
那时,舰长已经极为愤怒,他喊道:“发送信 :我是军舰,改变航向20度。”
灯光信 回复说:“我是灯塔。”
我们乖乖改变了航道。

7.10信守承诺是一种精神状态

• 在同意承诺之前要分析工作。
• 用计划来支持承诺。
• 用书面形式记录下约定。
• 如果出现了不能履行承诺的情况,马上告诉对方并努力把造成的影响最小化。

7.11管理承诺,这样你就不会忘记承诺或耗尽时间

你只有学会管理你的承诺,才不用经常面对那些令人不快的后果：

• 工作要求超过可用时间。
• 不能履行承诺。
• 错置优先级。
• 工作质量低劣。
• 失去信任。
• 不再尊重你的意见

7.12你想在人生中获得些什么

不断挑战自己去完成更优质的工作,最终你会对自己所能达到的高度而感到吃惊。

7.13执著追求卓越

应当把每一个项目视为锻炼才干的方式,而不是仅仅把你的才干视为完成项目的工具。

8.学会领导

8.1你的所作所为会影响你的团队

最成功的团队都有精力充沛、富有热情、满怀信心以及严格要求的领导者。

8.2领导者要为团队树立榜样

你不可能指望团队成员比你更有责任心、工作更努力或更仔细。

8.3学会避免领导力低下的一些症状

在解释了这个新产品之后,我请求他批准为项目开发提供支持。实验室主管只问了我一个问题:“需要多长时间这个产品才能产生利润我告诉他可能5~10年后这个产品就能收回最初的投资并开始盈利,然而他的回答是:“我4年之后就退休了。”于是我向他表示了感谢,收起文件后就走了出来。在当天下午,我就开始寻找新工作,因为我知道像这种眼光狭隘短浅的管理者一定无法在激烈的市场竞争中存活下来。后来的事实证明了这一点,这家曾经显赫一时的老公司不久之后就被另一家大公司给吞并了,不复存在。

英国陆军的一件事例很能说明这个问题。在第二次世界大战后不久,参谋人员要为炮兵部队编写一个新的作训手册,但他们不理解为什么每个炮班要有个五炮手。参谋询问了陆军司令部中的每一个人,都没有人能说清楚。最后,一名高级军官建议他们去请教一位已经退役的将军,他曾经主持编写了最初的作训手册。果然,这位退役的将军马上说出了这位五炮手是干什么的:“为什么是牵马的。”

然而在当时,英国陆军已经20多年没有使用马了。但老的作训手册从来没有修订过,炮班一直有个五炮手,去牵那匹已经不存在的马。在官僚主义的领导风格下,没有人会去试图消除工作中的障碍,或者根据当前任务的优先级、技术、目标去再次检查组织的资源分配状况。

8.4领导力必须是赢得的

领导者拥有追随者,并且吸引这些追随者的是一个富有挑战和回 的目标。

8.5努力成为一名变革型领导

设法让员工对目标产生热情,并说服他们追随你一同去实现它,这被称为内在激励或变革型领导。这与常见的所谓外在激励或交易型领导形成了对比。交易型领导本质上是你与你的员工作交易:如果你完成了这项工作,我将会给你支付薪水、增加工资或者给予其他补偿。

8.6领导者是由环境造就的

你不需要解决所有的问题,但你必须确保团队采取了正确的步骤去找出解决方案。

8.7做好中下层领导者

尽管你看到的很多问题的确让人厌烦,但要把精力集中在那些真正会影响工作的事项上,而不要纠结于其他事情。始终如一地这么做,你将取得非凡的成就。

后记

正如弗瑞德·布鲁克斯(Fred Brooks)所说,软件开发人员总是在说他们的编码工作已经完成了百分之九十其实软件开发人员自己都不知道今天他们进行到了什么程度。所以当你问他们工作进展情况时,他们会说:“噢,我正在按进度工作,很快就能进入测试事实上他们根本不知道何时才会完成。因此,由于缺乏技巧及其他原因,软件开发人员最终在管理者面前无法树立可信度。于是被迫作出不可能实现的承诺,并最后遭遇失败。他们没日没夜地加班,这种现象在这个行业随处可见。如果按照现在这种方式运行下去这个行业将不可能长期健康发展。