2.1.1管事与管人
管理简单地说就是“管事”＋“管人”。事是“死”的，人是“活”的，这就决定了“管事”与“管人”的思路、方法有着天壤之别。
高尔夫球场上的潇洒一击，面对的球洞是死的，只需规划好球的飞行轨迹、找准击球点与击球方向、控制好击球的力度即可。江湖中的单打独斗，对手人是活的，要攻也要防，要用力更要用脑，找准对手破绽给予致命一击。战场上长枪大戟的冲杀，讲究的是总揽大局、排兵布阵、战术配合、令行禁止。
拿破仑曾经说过，三名法国步兵打不过一名彪悍的盎格鲁-撒克逊骑兵，但一千名法国步兵组成的方阵可以轻而易举地抵御三千名盎格鲁-撒克逊骑兵的攻击。法国步兵的制胜之宝就是严密的组织纪律与娴熟的战术配合。
“事”无感情，只受理性的自然规律支配，机械定律、因果定律主宰着客观世界，有因才有果，有果必有因。牛顿的三大定律（惯性定律、加速度定律、作用力—反作用力定律）就完全构筑了日月星辰交相辉映、飞虫鱼兽相伴相生的宏观世界。
有效的管理是科学和艺术的结合。管理作为一个活动过程，存在一些客观规律和必须遵守的法则，在实践中也需要灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。
按照儒家的观点，管理就是“修己以安人”，做好自我管理，提升自我德行修为，然后才能齐家、治国、平天下。 2.1.2 从技术到管理 软件行业从业人员的职场生涯一般是从程序编码开始。只要你能管好自己、做好份内的事、按时提交符合要求的程序代码，就是一名合格的程序员。
但人总是有个成长过程，总有一部分人会逐步走上各级的管理岗位——“小组长→项目经理→部门经理→公司高管”。这些岗位技术性工作的比重逐渐减少，管理性工作的比重逐渐加大。对技术领域管理者的评价标准不是看他技术水平有多高、解决了多少技术问题、写了多少行代码，而是看他是否能够有效整合各方面的资源、指导督促下属达成绩效指标、实现团队的整体目标。
管理学是一门非严格的 会科学，不存在统一的定理和法则。管理是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，以实现预定目标，使他人及组织产生绩效的过程。
从技术到管理的转变就是从“管事”到“管人”的转变，从1＋1≡2的机械思维到1＋1＝2、1＋1＞2、1＋1＜2，只要条件具备，一切皆有可能的人性思维的转变，从力求个人成功到促成团队成功的转变。而对人的管理，更准确地讲是对与相关人员之间关系的管理，这样才会把管理变成良性的互动，而不是区分上下尊卑的命令与服从。
管理有三层境界，《韩非子经》中是这样说的：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
图/朱海波 深圳晚 2012-12-08
三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。
故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗有人说，“兔子不会爬树”，“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗”。“还有呢老师继续问。直到大家再找不出问题，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了[黄小平03]
在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。
不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了己心目中的目标哪去了/p>
匆匆的脚步、拥堵的路面、繁忙的电梯、堆积的文案、无尽的会议、忐忑的绩效、疲惫的身躯，勾勒了现代都市白领一天忙碌的图景。但是请记住，忙要忙得有意义。忙碌之余，请给自己三分钟的沉静时间，仔细想想：忙忙碌碌的背后，你最初的目标是什么，现今的收获又有几何个成语叫碌碌无为，碌碌就是没有效果的忙碌，无为就是毫无成就、毫无结果。这个成语很精辟地阐释了很多人“茫—盲—忙”的一生。
（1）没效果没效率：低效地做不正确的事情。极端情况就是无政府主义，目标不一致，步调不统一，显然是不可取的。
（2）有效果有效率：高效地做正确的事情。通过程序的民主透明，减少迷失方向的风险，通过适时的意见集中提高决策的效率。这是每一个卓越团队追求的目标。
（3）有效果没效率：低效地做正确的事。在方向正确的情况下，只要功夫深，铁杵也能磨成针。民主决策的过程虽然看上去比较低效，但是它能确保不会出现重大的偏差。
（4）有效率没效果：高效地做不正确的事。极端情况就是一言堂，决策过程不透明，效率很高，但是存在由于决策者失误导致重大损失的巨大风险。
3．发现问题vs.解决问题
爱因斯坦说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。”
因此，经受了多年传统中式教育的你我，更要时刻提醒自己：“努力的方向正确吗
2.1.4管理的五个维度 德鲁克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”对自己绩效产生影响的人划分为五类，从这个意义上讲，可以将管理划分为五个维度。
维度1：向下管理——管理下属和团队
管理者与下属之间不仅仅只是命令与服从的关系，在带领整个团队完成使命、实现超越的过程中，管理者扮演了多种角色。
管理者是教练。要根据弟子的特点，制定训练与比赛计划；要分析训练及比赛的录像，发现短板所在，制定因应之策；要根据场上情况，调整人员，指导战术，调节心理；要合理安排训练及比赛强度，保护队员，减少伤病发生，延长职业生涯。
要充分了解上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个体取得成功。要做领导的助手，顾全大局，替领导着想，为领导主动分忧解难，分担责任。另一方面，要积极主动地向领导汇 工作的进展，面临的机遇，遇到的问题，倾向性的解决方案及需要领导拍板决定的事项，让领导放心地觉得一切尽在其掌控之中。只有领导充分解你的想法，了解你的期待，才能给予业务上及时到位的指导帮助，才能给你足够的授权、足够的政策以及资源上的倾斜。
要敢于给上司布置任务，把上司“拉下水”，一则有些问题必须上司出马才能解决，二则解决问题的过程可以强化上司的权威性，可以促使上司欣然成为团队的第六人。如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下不会站在你这一边。
维度3：横向管理——管理好同级伙伴
竞争还是合作，朋友还是死敌，同级之间的关系如何相处取决于你自己的认知和行动。
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2．有效管理者vs.成功管理者
不同管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同，见 图2 。传统的管理活动对绩效达成、职位升迁，所起作用不大。对内的日常沟通、对外的 络联系，对项目成功有着更为关键的作用。团队内部的沟通交流相较于对外的 络联系更容易些，因为大家有更多的共同利益，同在一条船上，只有心往一处想，力往一处使，船才能往前走。
成功管理者与有效管理者强调的重点不一样，甚至几乎相反。 交和施展政治技巧是在组织中获得更快提升的最重要因素。
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有效管理者
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每个管理者都或多或少地扮演了这十种角色。这些角色各有特色，但又高度关联。不同层级管理者的角色侧重点又有所不同。管理者无论履行什么管理职能，或在扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。有效率的管理者将自己置于信息 络的中心以便达成有效的沟通，推进工作和任务的完成。
表 2 管理者的角色
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角色
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描述
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工作示例
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人际关系角色
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挂名首脑
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作为组织代表执行礼仪和 会方面的职责
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合同会签，接待访客，出席公司会议
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领导者
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激励引导下属，建设组织文化
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组织培训、下达任务、表率激励
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联系人
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维持与外部联系的 会 络
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跨部门协调会、拜访客户负责人、联系供应商
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信息传递角色
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信息监听
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及时搜集组织内部和外部的信息
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听取下属意见、接受上级指示、了解行业动态
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信息传播
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将组织内部和外部的关键信息传递给需要的人
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情况通 、面谈、电话交谈、邮件、书面通知
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发言人
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向外界发布组织的计划、政策、行动和结果
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书面总结、口头汇 、产品宣讲
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决策判断角色
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企业家
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识别和利用市场机遇，领导变革与创新
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制定部门发展规划、新产品开发计划
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危机处理者
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防范未然、冲突管理、危机公关、应急处置
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主持问题分析会、处理重大投诉
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资源分配者
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做出或批准组织中的重大决策
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人员调度、工作安排、经费分配、时间分配
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谈判者
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代表组织与其他各方进行谈判
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客户合同谈判、部门利益博弈、部门绩效谈判
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3．管理者的技能
罗伯特茨（Robert·L·Katz）认为管理者要扮演好这些角色，需要三种技能：
技术技能：娴熟应用专业领域内的知识技术，以完成组织内具体工作。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
人际技能：与人共事，理解别人，激励别人，必须具备良好的人际关系才能实现有效的沟通、激励和授权。
概念技能：对复杂情况进行分析、诊断，进行抽象和概念化，是高级管理者最迫切需要的技能，实质上是一种战略思考及执行的能力。
不同层级的管理者对这三种技能的要求不同，见 图2 。由低层向高层，技术技能重要性逐渐递减，概念技能重要性逐步增加，人际关系技能重要性区别不十分明显。
无独有偶，美国总统奥巴马在弗吉尼亚州阿林顿郡韦克菲尔德高中的开学演讲中提到：“你们中的每一个人都会有自己擅长的东西，每一个人都是有用之材，而发现自己的才能是什么，就是你们要对自己担起的责任。教育给你们提供了发现自己才能的机会。”
1．专注于技术没什么不好
做本色演员是职业定位的最高原则，是职业成功的一大秘诀。做本色演员得心应手，容易成功。做非本色演员很辛苦，要改变自己，要付出更多的努力。所以，要进行准确的职业定位，必须既准确了解自己的性格和天赋，又充分了解不同行业和岗位的特点。
态度、技巧、知识三者的交汇处，就是你个人综合能力所在，它表明你有能力做一些事。能做、想做而又需要做的事，是事业的甜蜜区，见 图2。甜蜜区内的工作对你而言是种乐趣，你会全身心地投入，并且相对容易获得成功，实现自我的价值。
图 2nbsp;4 事业的甜蜜区
如果有些事你很想做，又必须做，但是能力达不到，那你唯一能做的就是加强学习，提高职业素养，不让自己的理想落空。
那些想做、能做，但是不需要做的事，你要认真考虑下时间管理的二八法则，搞清“重要—紧急”、“发展—维持”的区别，忙要忙得有价值。
那些能做、需要做，但你不想做的事，你需要认真观察自己的周边情势，调整好自己的心态，无可回避的事情，晚做不如早做，潦草应付不如认真对待。
单纯地搞技术，做专业技术领域的专家，过喜欢的简单生活，没什么不好。但国内的很多企业，技术与管理两条成长线不是很清晰，没有为技术人员提供足够的成长空间。不少在专业上颇有建树的人，被硬架到管理的岗位上，以致手足无措，甚至于郁郁寡欢。
2．每个人都要学会被管理
不是每个人都适合做管理， 会也不需要每个人都做管理者，但每个人都一定被管理。搞清管理者看问题的视角，了解管理者的用人之道，明确管理者的管理要求，理顺同事间的合作共事，更容易成为快乐的普通一兵。
[李宇13]中给职场人员提出一些忠告，“管理，从提高自己的被管理力开始，用智商管理情商。不要坐等企业、老板来安排你、管理你、给予你，而是主动去创造、去管理、去改变。”被管理力有五个要素：
要素一：“管理”领导——变革能力和情商结构
要素二：同事是多面人——变革人脉结构
要素三：客户和市场是你的老师
要素四：企业竞争对手是益友——找到前进的参照物
要素五：管理职场技能
要素六：发现企业暗力——建立战略和风险思维
2.1.8学习管理学的方法
管理是科学也是艺术，没有严格成立的金科玉律，需要因时、因地、因人而异。管理学的学习有别于一般理工科课程的学习。80%的人相信知识就是力量，20%的人相信行动产生力量。[李涛05]指出管理学的学习不应该是“为学习而学习”，仅仅掌握一些管理知识，并不能产生任何价值，灵活有效地学以致用才是学习的目的，除非你是站在讲台上做纯粹的知识传授。当然没有一定的实践经验，你仍然上不好管理学的课。
1．学习知识，思考感悟
所谓“三人行必有我师”，学习管理从学习被管理开始，管理的学习不受时间、地点、对象、形式的限制。学生时代，通过课堂讲授、案例研读及交流讨论等系统学习管理学的基本理论，掌握基本思想和方法。课堂的学习、书本的学习仅是学习管理的一个开始，我们提倡的是生活中学管理、工作中学管理、终身学管理。“学而不思则罔，思而不学则殆。”学习的过程中要去伪存真、反思感悟，领会管理的真谛而不只是符 化的简单结论。尤其那些隐性知识的学习主要得益于深入的体察感悟。
2．实践体验，管好自己
初入职场，你的任务一般是按照上级的指导，遵循要求的规程，执行规定动作，完成既定任务，逐步接受组织的文化。进而做到能够领会上级意图，贯彻上级指示，独立开展工作，成为上级的得力助手。这一阶段的重点是向内管好自己，提升自己的被管理力。在此基础上，横向管好同事，向上管好上级，向外管好伙伴。
有想法更要有行动，行动中培养习惯，好的习惯受益终身，性格从此养成，命运从此改变。在反复的“学习—实践—感悟”，“再学习—再实践—再感悟”的过程中，书本中的知识，其他人的经验，才能成为自己的知识、自己的经验，成为自己思维和行为的习惯，应用起来才能挥洒自如，你才能从知道应该怎么做，到自然而然那么做。
3．教育他人，影响他人
管理是使他人产生绩效，使组织产生绩效的过程。当你摸爬滚打多年，颇有心得的时候，就是你可以教育影响后来者的时候。教育影响他人的过程，既是学习管理的目的，也是深化学习，提高认识，提升高度的过程。说服、引导他人的过程，是管理者达成组织目标，实现自我价值的过程。影响你的下属、上级、客户、伙伴，促成他们产生更佳的绩效。
管理学本质上是培养思维和行为的方法习惯。一个正确的习惯需要千百次的简单重复才能形成。好的习惯养成后，你的所有行为和思维都会很自然地选择一种正确的方式。改变他人的习惯，更不是一件容易的事。改变他人，从改变自己开始。团队或组织范围的思维和行为习惯一经形成，将有很大的惯性，将极大影响整个团队或组织的绩效。
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