软件项目管理

• 第1章 软件项目管理概述
• • 1、项目的基本概念（注意与日常运作的区分）和特征；
  • 2、软件项目及特征；
  • 3、项目管理的基本概念；
  • 4、项目管理知识体系（以2017年发布的PMBOK6的十个知识领域为准）；
  • 5、适用于软件项目管理的知识体系。
• 2章 项目确立 &第3章 生存期模型【项目初始】
• • 1、理解项目启动的基本过程（项目评估、项目立项、招投标、发布项目章程）；
  • 2、项目章程的主要内容和作用；
  • 3、理解各生存期模型的优缺点及适用场景。
• 第4章 软件项目需求管理
• • 1、软件需求的概念及层次；
  • 2、需求工程的组成。
  • 需求获取和包含的主要活动。
  • 需求分析的主要内容和处理不明确需求
  • 如何做好需求变更管理
• 第6章 软件项目成本计划（含第5章 任务分解）
• • 1、软件项目成本管理的总体过程；
  • 2、软件项目成本的组成；
  • 3、WBS的作用、特点及分解方法；
  • 4、软件项目规模估算的基本方法（LoC、FP、UCP）；
  • 5、软件项目成本估算的各基本方法（专家判定、类比、自顶向下、自底向上、算法模型）及特点；
  • 6、理解软件项目成本预算；
  • 7、软件项目成本控制（监控），掌握赢得值分析法各种量的计算。
  • 任务分解及作用
  • 项目管理度量指标
• 第7章 软件项目进度计划（重点！！）
• • 1、软件项目进度管理的总体过程；
  • 2、活动之间的逻辑关系（FS、SS、FF、SF）及依赖关系（强制、选择、内部、外部）；
  • 3、活动排序的 络图（ADM和PDM的区分、特点）；
  • 4、项目历时估计的方法（重点在CPM和PERT）；
  • 5、时间压缩法中的赶工（掌握时间压缩与成本增加呈线性的情况）
  • 6、甘特图和里程碑图的基本特点。
  • 7.何谓正推法述其计算任务历时的基本步骤及计算公式
• 第8章 软件项目质量计划
• • 1、软件质量的基本概念和内涵；
  • 2、软件质量模型；
  • 3、软件质量保证(QA)常见活动、质量控制(QC)常见活动，两者区别。
• 第9章 软件项目配置计划
• • 1、理解软件项目配置管理基本活动；
  • 2、配置管理的基本概念（配置、配置项、基线、版本、SCCB）和目的。
• 第10章 软件项目团队计划
• • 1、理解项目各类型组织结构（职能型、项目型、矩阵型）的优缺点及适用性；
  • 2、软件项目团队所需的角色、职责；
  • 3、项目沟通计划的主要内容；
  • 4、项目干系人分析的“四步法”。
• 第11章 软件项目风险管理
• • 1、风险的概念；
  • 3、软件项目风险管理的总体过程；
  • 4、风险识别的基本方法；
  • 5、风险评估（分析）的基本方法（定性和定量）；
  • 6、风险应对策略。/li>
• 关于项目管理考试的大题分析
• • 赢得值必考
  • 决策树必考
  • PDM图必考
  • 填空题

第1章 软件项目管理概述

1、项目的基本概念（注意与日常运作的区分）和特征；

项目的定义和特征：
（1）美国项目管理权威机构－－项目管理协会（Project Management Institute,PMI)认为,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.
（2）德国DIN（德国工业标准）69901认为,项目是指在总体上符合下列条件的唯一性任务：
①具有预定的目标；
②具有时间、财务、人力和其他限制条件；
③具有专门的组织.
（3）《项目管理质量指南(ISO10006)》定义项目为：“具有独特的过程,有开始和结束日期,由一系列相互协调和受控的活动组成.过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源等约束条件”.
（4）中国项目管理知识体系纲要（2002版）中对项目的定义为：项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务.
（5）联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是：“一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建、扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期内增加货物的生产或 会的服务.”
（6）世界银行认为：“所谓项目,一般系指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”.
（7）一般地说,所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量）,具有特定目标的一次性任务.
共同特征：
（1）一次性
（2）独特性
（3）目标的明确性
（4）活动的整体性
（5）组织的临时性和开放性
（6）开发与实施的渐进性
常见的习题都是选出符合项目定义的事物,如：创建一个具有特定功能的软件是项目，但是日常打扫卫生就不属于项目
项目的特征：
1.有明确的目标
2.项目之间的活动具有相关性
3.限定的周期
4.有独特性
5.资源成本的约束性
6.项目的不确定性
项目与日常运作有什么不同：
1.项目是一次性的，日常运作是重复进行的
2.项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的
3.项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理
4.项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性

2、软件项目及特征；

软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性。对于这样看不见，摸不着的产品，难以理解，难于架驭。但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此，要开发这样的产品，在许多情况下，用户一开始给不出明确的想法，提不出确切的要求。他说不清究竟他需要的是什么。在开发的过程中，程序与其相关的文档常常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题，并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。文档编制的工作量在整个项目研制过程中占有很大的比重。但从实践中看出，人们对它不感兴趣、认为是不得不做的苦差事，不愿认真地去做。因而直接影响了软件的质量。软件开发工作技术性很强，要求参加工作的人员具有一定的技术水平和实际工作的经验。但事实上，人员的流动对工作的影响很大。离去的人员不但带走了重要的信息，还带走了工作经验。
软件项目的特殊性：
1.为逻辑实体而非物理实体，具有抽象性
2.没有明显的制造过程，也不存在重复生产
3.软件项目的开发受到计算机硬件的制约
4.不可能完全摆脱手工开发模式
5.软件本身是相当复杂的，涉及因素众多，需求多变
6.软件项目投入大、成本高

3、项目管理的基本概念；

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

4、项目管理知识体系（以2017年发布的PMBOK6的十个知识领域为准）；

1.项目整合管理（以前版本称为项目综合管理，或项目集成管理），包括6个子过程：制订项目章程；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。
2．项目范围管理，包括6个子过程：规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS；确认范围；控制范围。
3．项目进度管理，包括7个子过程：规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制定进度计划；控制进度。
4．项目成本管理，包括4个子过程：规划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5．项目质量管理，包括3个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6．项目人力资源管理，包括4个子过程：规划人力资源管理；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7．项目沟通管理，包括3个子过程：规划沟通管理；管理沟通；控制沟通。
8．项目风险管理，包括6个子过程：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；控制风险。
9．项目采购管理，包括4个子过程：规划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10．干系人管理，包括4个过程：识别干系人；规划干系人管理；管理关系人参与；控制干系人参与。

5、适用于软件项目管理的知识体系。

软件项目管理特征：
1.软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产率也难以预测和保证。
2.项目周期长，复杂度高，变数多
3.软件项目提供的是一种服务，需要满足一群人的期待，即需要满足一群想法和利益各不相同的人的需求

2章 项目确立 &第3章 生存期模型【项目初始】

1、理解项目启动的基本过程（项目评估、项目立项、招投标、发布项目章程）；

1.项目评估：就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。
2.项目立项：指成立项目，执行实施。特别是大中型创业项目或行政收费项目，要列入政府、 会、经济发展计划中。
3.招投标：招投标一般指招标投标。招标投标是基本建设领域促进竞争的全面经济责任制形式。一般由若干施工单位参与工程投标，招标单位 (建设单位) 择优入选，谁的工期短、造价低、质量高、信誉好，就把工程任务包给谁，由承建单位与发包单位签订合同。
4.发布项目章程：项目章程是证明项目存在的正式书面说明和证明文件。

2、项目章程的主要内容和作用；

项目章程：项目章程是指项目执行组织最高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述。严格的说，项目章程包括开始一个项目或项目阶段的正式授权。
项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签字。

3、理解各生存期模型的优缺点及适用场景。

1.瀑布模型：分析、设计、编码、测试和维护严格按照步骤进行，适合于项目开始前有明确需求和明确解决方案的项目，如公司的财务系统、库存管理系统、短期项目等。
2.V模型：是瀑布模型的变种，强调测试的重要性，将开发活动与测试活动紧密的联系在一起。适合于对系统的性能、安全有严格要求的项目。
3.增量模型：由瀑布模型演变而来，假设需求可分阶段，分成一系列增量产品分别开发。适合于项目开始明确了需求的大部分，但对市场和用户把握不是很准，对于有庞大和复杂功能的系统也可考虑增量开发。
4.螺旋式模型：该模型在四个象限上分别表达了计划制定、风险分析、项目实施、客户评估四个方面的活动，通过一系列瀑布模型的不断循环来逐步规避风险，适合于不确定因素较多，风险较大的项目。
5.渐进式阶段模型：综合了增量模型和螺旋式模型的一个实用模型，渐进式前进，阶段式提交。适合各种规模的项目，尤其是大中型项目，以及希望随时可查看的未来项目

第4章 软件项目需求管理

1、软件需求的概念及层次；

软件需求包括三个不同的层次—业务需求、用户需求和功能需求—也包括非功能需求。
业务需求( business requirement)反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。
用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例(use case)文档或方案脚本(scenario)说明中予以说明。
功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。所谓特性(feature)是指逻辑上相关的功能需求的集合，给用户提供处理能力并满足业务需求。软件需求各组成部分之间的关系如图所示。

2、需求工程的组成。

需求获取和包含的主要活动。

1.需求获取指通过与用户交流、对现有系统的观察及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户的需求
2.需求获取的主要活动：1.了解客户方的所有用户类型及潜在的类型。2.对用户进行访谈和调研，包括会议讨论邮件提问、自行搜索等各种形式。3.对收集到的用户需求作进一步分析整理4.将调研得到的用户需求以适当形式呈交给用户和开发方相关人员。

需求分析的主要内容和处理不明确需求

需求分析的主要内容有：1.以图形表示的方法描述系统的整体结构，包括边界和接口等。2.通过原型、页面流或其他方式向用户提供可视化界面，以便用户对需求做出自己的评价。3.以模型描述系统的功能项、数据实体、外部实体以及是实体间的关系、状态转换等
处理不明确需求：1.让用户参与开发，以便及时对不明确需求做出修正。2.开发用户界面原型，以便用户更好的确认需求。3.召开需求讨论会议，汇总和确认需求。4.强化需求分析和评审，让用户参与需求评审并签字认可。

如何做好需求变更管理

第6章 软件项目成本计划（含第5章 任务分解）

1、软件项目成本管理的总体过程；

1 资源计划过程–决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2 成本估计过程–估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3 成本预算过程–把估计总成本分配到各具体工作。
4 成本控制过程–控制项目预算的改变。

2、软件项目成本的组成；

软件成本度量需要先估算软件的规模，即所需工作量的估算，然后根据工作量，通过一定的公式估算出成本。首先我们理解软件生命周期包括策划阶段、需求阶段、设计阶段、构建阶段、测试阶段、部署阶段。软件规模估算所估算的正是后四个阶段的工作量。

软件成本的构成可分为直接成本和间接成本，具体可分为直接人力成本，间接人力成本，间接非人力成本，直接非人力成本。

1.直接人力成本，包括开发方项目组成员的工资、奖金、福利等人力资源费用

2.直接非人力成本，包括办公费、差旅费、培训费、业务费、采购费及其他费用

3.间接人力成本，指开发方服务于研发管理整理需求的非项目组人员的人力资源费用分摊

4.间接非人力成本，指开发方不为研发某个特定项目而产生，但服务于真题研发活动的非人力成本分摊

3、WBS的作用、特点及分解方法；

即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作 告书、规格书以及总进度表。工作 告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的 告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积 表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些 表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些 表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

4、软件项目规模估算的基本方法（LoC、FP、UCP）；

1.LoC：面向规模的软件度量通过规范化质量和生产率测量的方法得到，这种测量是基于所生产软件的规模(Size)确定的。为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：
●每千行代码(KLOC)的错误数。
●每千行代码行(KLOC)的缺陷数。
●每千行代码行(KLOC)的成本。
●每千行代码行(KLOC)的文档页数。
●每人月错误数。
●每页文档的成本。
面向规模的软件度量，通常并不被认为是软件开发过程中最优的方法，因为有很多因素直接影响代码的行数。
减小估算误差的方法（PERT估计）：请多位专家分别估计程序的最小规模a，最可能规模m，最大规模b，然后计算出这三种规模的平均值 ，最后计算出程序规模的平均值：

2.PDM
构成PDM 络图的基本特点是节点(Box)
节点(Box)表示活动（任务）
用箭线表示各活动(任务)之间的逻辑关系
可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系

4、项目历时估计的方法（重点在CPM和PERT）；

1.CPM关键路径法：
确定项目 络图
每个活动有单一的历时估算
关键路径是 络图中持续时间最长的路径
关键路径可以确定项目完成时间
组成关键路径的任务称为关键任务，任何关键任务的延迟都会导致项目工期的延期，所以关键任务的缓冲期都是0

里程碑图是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。

3、软件质量保证(QA)常见活动、质量控制(QC)常见活动，两者区别。

1.软件质量保证(QA)其目的是向管理者提供适当的对软件项目正在进行的过程和正在构造的产品的可视性,
包括审计软件产品(中间产品和最终产品)和开发过程以验证它们符合通用的过程和标准，
向管理者、顾客或其他方提供信任，
确保项目质量与计划保持一致。
这个任务本身并不能提高产品的质量
一般由专门的质量保证人员实施
2.质量控制(Quality Control,QC)是确定项目结果(中间结果和最终结果)与质量标准是否相符，并及时纠正产品缺陷的过程。

比较：
质量保证重在保证过程被正确执行，属于管理职能，针对项目实施过程的管理手段；
质量控制重在检验产品的质量，属于检查职能，针对项目产品的技术手段；
质量控制是针对具体产品的质量管理，在具体环节上提高产品质量，促进具体产品的质量改善；
质量保证确保项目以一套成熟高效的做事方法开展和实施，在总体上提高信心。依靠在QA制约下的开发过程，能够前瞻性地从制度上保障开发出好产品。因此，具有良好QA管理的企业，容易获得客户更多的信任。企业性能产生突破。

第9章 软件项目配置计划

1、理解软件项目配置管理基本活动；

2、配置管理的基本概念（配置、配置项、基线、版本、SCCB）和目的。

配置的概念最早应用于制造系统，其目的是有效标识复杂系统的各个组成部分。
如今软件的复杂性日益增大，如仍把软件当作单一的整体，就无法解决所面临的问题，因此，软件产品同样需要类似材料清单的概念，配置的概念由此引入软件领域。
1.配置：在软件开发过程中生成各种制品的总和叫做这个项目的软件配置（程序、文档、数据）。
2.配置项：

第10章 软件项目团队计划

1、理解项目各类型组织结构（职能型、项目型、矩阵型）的优缺点及适用性；

职能型：
优点：1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势。2.部门的专家可以同时为部门内的不同项目使用。3.便于相互交流，相互支援。4.可以随时增派人员。5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体
缺点：1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标，会忽略项目目标2.资源平衡会出现问题。3.权力分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权力

项目型：
优点：1.项目经理对项目可以负全责。2.项目目标单一，以项目为中心，有利于项目顺利进行。3.避免了多重领导.4.组织结构简单，交流简单，效率高
缺点：1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭的状态，不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织间处于分割状态，缺少信息交流。

矩阵型
优点：1.专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心2