迷茫中,CMMI3起航了…
培训完,EPG也成立了,这边EPG开始按照咨询师的要求,准备拆分软件过程,另一边,咨询师又开始了另一项重要的工作，那就是对公司的整个软件流程进行 诊断,说白了，就是找软件过程中的各个角色进行座谈,包括项目经理,普通开发,美工,部门领导,人力资源部分,公司领导等等..问的问题很详细,举个例 子,问开发人员的时候问到了一天能写多少行代码,问测试的时候问平均千行的BUG率,这个诊断过程大概有一个星期吧..咨询公司最后出了一个诊断 告,不 过可惜的是，这个 告俺只看到了一部分,大致是说公司的软件过程还是不错的,当然也需要进一步的改进..云云..
不提那边诊断的事情,这只是必要的一个过程，并不影响我们EPG的工作,还是回到EPG的工作上来.
会议连着会议,不记得那时候开了多少会,总之整天似乎都在和别人争论着…EPG将公司的某会议室整个包了下来，按照标准的瀑布模型,从最开始的项目招 标,可研一直到项目的验收,售后维护全理了一遍.现在回头想想,这个过程整个是一个学习的过程,往往以为很简单的过程,可仍有那么多的迷惑和未知.举个例 子,需求的过程,不是简单的与用户沟通,记录,而是要有确认,要注意需求的可测试,完整..各种特性,还要进行需求的跟踪,横向和纵向等等…这个过程 一方面结合公司的实际,另一方面还要符合CMMI的要求,难啊.
从一开头,EPG就是一个争吵的局面,前面说了，公司的位置比较特殊,与客户有复杂的关系,比如说可以不签合同就开工,或者一个项目干N多年也没完,这么说吧,我们公司简直就是客户的亲戚,想怎么来，就怎么来.这对EPG分析软件过程产生了不可估计的影响…
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