当“秀才”遇到“兵”——谈ERP实施

在ERP实施过程中，当“秀才”遇到“兵”时，尝试从别人的角度出发，换位思考，改变自己的方式；或者是通过其他途径如向其领导反馈问题，借用其他人的能力来达到预期的目标。

    彼得·德鲁克的话记忆犹新：所谓沟通，就是，一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说。这段话概括了沟通的内涵和技巧，而在ERP实施过程中，无不需要这谢技巧游刃于整个项目的实施过程中。
    ERP项目是一项复杂而艰辛的系统工程，这项工程的成败更多是取决于客户满意度，而客户的满意度在项目实施过程中有一个由表及里的过程，这个过程主要是分为调研阶段、培训阶段、方案讨论阶段、系统上线阶段。

1、调研阶段
    需求调研在ERP项目中的作用，大家已经有目共识。但是，能够真正做好需求调研这项目工作的，是少之又少。项目调研阶段是项目组进驻企业后所开展的第一项工作，需求调研本身就是个不小的项目，非常考验顾问的水平的，它是顾问给用户留下的第一印象，因此调研过程中“必须知道说什么，必须知道对谁说”就显得更为重要了。
客户是上帝，这句至理名言永远不会过时。关注客户所关注的问题，显然是我们在调研过程中需要把握的。用户所关注的问题，也是顾问要关注的问题。只要把用户关注的问题解决了，用户就会拥戴你，你再去支配他们做比较复杂的任务时，他们也会欣然接受。而客户所关注的问题，无非是两类问题，一是他们现在正遇到的比较棘手的问题，二是他们认为比较有价值的问题。如果把这两类问题处理好了，那么在后期的方案讨论和系统上线阶段，会变得更为顺利。
    要做到这一点，一方面要关注重点流程和主要业务，跟用户进行深入的交流，让他们放开胸怀，诱导他们说出他们遇到的问题，想要达到的效果。
    项目调研需要顾问具备一定的具体业务经验，调研过程中忌讳尽提出一些专业的问题，或一问一答的使问题封闭化，比如在调研时喜欢引用一些ERP专用名词，如：现在的物料有哪几种供应方式否存在拉式物料，因为可能我们面对的更多是首次实施ERP的用户，这些专业术语他们是首次听说的。顾问更多的是要从业务的角度，通过通俗的业务用语来表达，如：车间是怎样从仓库将物料领导车间的间领料是否存在按包装数整箱或整卷领用的情况等。
    再说，企业的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比较频繁的、能够给企业带来比较大价值的流程，不到其中的10%，因此在调研过程中，也不建议对企业方方面面的管理流程都追根究底，眉毛胡子一把抓，耗上半天甚至一天的时间来进行调研，但主要的问题需求却没有得到展开，最终写解决方案时又觉得什么都不清楚，重点不明确，更糟糕的是客户发现几十页的解决方案中，还是没有为他们解决问题。
    另一方面要清楚沟通的对象，如果在对高层调研中问及一些具体的业务处理细节，显然是不合理的，而如果在对用户调研中问及一些规划性的问题，那也不能获取满意的答案。

2、培训阶段
    ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程，首先是向用户普及ERP知识的原理培训，接着是对系统功能介绍的操作培训，然后是针对解决方案开展的具体业务流程培训等，在这些培训中，原理培训相对是稍显枯燥而且不易让用户感兴趣的培训，因此对于原理培训，实施顾问需要做好充分的准备，并要了解受训用户的平均知识水平，有针对性的讲解，才能使得整个培训产生知识普及的效果。
    ERP系统本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，ERP实施顾问是这种“知识转移”的施与者，而企业用户是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和“接受者”往往存在一道鸿沟，那就是对业务的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差异，而这个差异往往形成了培训过程中的障碍。一般情况下，实施顾问对ERP管理思想的熟悉程度是不容质疑的，但由于企业的用户多来自于具体的业务部门，大部分人可能都是首次接触到ERP系统，对ERP可以说是一无所知。在这样的情况下，作为实施顾问，作为一个“知识转移”的施与者，要想掌握培训过程中的主动权，必须要巧用培训过程中的沟通技巧。

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