新零售和信息化

最近新零售变成了一个很火的名词，因为大家都看到了电商的增长已经进入了瓶颈期，新零售好像大家都不知道具体是个什么，本人做零售行业软件10多年了，谈谈我自己对新零售的看法。很多文章讲新零售，会员非常重要，供应链非常重要，其实这些都是外在的表现，真正的内在的东西就是管理。有好的管理，前面那些都可以实现。

1.    新零售的实现需要有良好的国家制定保障，保障知识产品，保障品牌权益，假货泛滥的市场只能导致市场走向逆淘汰。

零售的前提是有质量保障的商品的存在，如果市场上面都是假货或者劣质商品，那么消费者也最终会用脚投票，如三聚氰胺事件之后，我身边的朋友都通过代购来买奶粉了。广东马可波罗陶瓷董事长抱怨，淘宝上面很多假的的代理商，卖假的瓷砖，严重影响了正常销售商家的经营，而且消费者 上买到假瓷后，跟线上买家沟通无果，就直接去马可波罗的店里闹事。本人感觉政府在处理假货上面有些太仁慈啦，而且很多部门又不作为，更有的地方政府保护制假企业，因为可以给当地带来税收和就业，比如一个城镇都是制造假的NB运动鞋的，政府真应该拿出治理酒驾的力度，或者应该更强的力度来治理假货。遵守排放标准的企业干不过偷排漏排的企业，服装设计到处抄袭，这都是对创造者的扼杀。没有好的市场环境，新零售也只能会一场概念运动而已。淘宝虽然不是假货的制造者，不是直接责任人，但也是最大的受益者，新零售的实现之日，可能也是淘宝没落的时候，因为正常市场秩序下，淘宝卖家会减少，淘宝收租的生意也会大大受到影响。马可波罗陶瓷董事长说淘宝上面，真正授权的商家只有2家，而搜到的淘宝卖家有500多家，我感觉淘宝上面卖其它的假名牌的 店也应该不少。

2.    新零售拼的是效率和管理的提升，新零售拼的是管理能力，不单单是营销手段；新零售拼的是读懂消费者能力，快速市场反应能力和优质的服务能力，不是价格。

中国正处于消费升级的大背景下，国人是不缺钱的，看看 上那些日本爆买的镜头，中国现在的问题是消费产品的失衡，大量低端低质产品，同时大量对高质量产品的需要又不能满足。提升产品质量的前提就是提升管理质量，提升企业运行效率，提升市场反应能力，当然也要重视研发人员的培养和待遇问题。国内现在低端产品同质化竞争太激烈，老板更多的重视的是产品销售，因为好的销售手段就和吃兴奋剂一样，如好的事件营销，可以短期把销售提上去，而管理更像一个中医调理过程，需要慢慢来，不能短期内解决问题。之前有很多火爆的互联 餐饮现在已经很少听到声音了，如黄太吉，之前收到资本热捧，营销能力超强，现在基本上偃旗息鼓了。我并不是否定营销手段的重要性，好的营销手段可以充分发挥出企业的内力，甚至达到增倍的效果，但管理和过硬产品才是企业长期发展的基石。中国很多企业在好的时候不居安思危，现在利润薄了，再想提升管理和产品确实是困难重重。国内企业热衷于搞爆款，电商， 络推广炒作，看看ZARA和星巴克，注重产品体验，注重供应链，不热衷广告，在中国零售业步履艰辛，困难重重的时候，却在中国进行稳步扩张。

管理其实是一个很难的课题，大家减肥喜欢找减肥药，这就和商家热衷搞营销花样一样，其实减肥最有效的管住嘴迈开腿，很多人都不能坚持下来，这真是人的天性呀，这也说明了为啥能持久的好的企业少，多数企业是没有耐心去慢慢提升自己管理的。其实管理难，就是它体现到了很多细节上面，好的管理大纲和规章制度容易写，大不了去借鉴借鉴其他人的，但真正能否执行到位，达到效果那就是另一回事情了。虽然我没有亲自做过零售行业的管理，但我自己创业过，我自己管理过软件研发团队，而且我也接触到很多零售企业，看到过他们的管理，我感觉很多东西是有想通性的。下面我谈谈我对管理的一些看法：

管理不是简单的分派任务，监督工作完成，管理应该是思考怎么去激活属下的活力和创造力。西楚霸王当初是何等的威风，何等的能耐，反看刘邦，个人能力和项羽相差太远，但为啥刘邦赢了呢在商业不是一个人的商业，是团队的商业，团队才是制胜的法宝。好的老板是知道给员工发挥的空间的，是允许员工犯错误的，他把员工当做会思考的人来看待。在零售行业，尤其餐饮行业，因为普遍的人员知识水平低，老板更多的时候是把他们当做手和脚来看待。之前我遇到的一个有一定规模的服装连锁老板，就跟我讲，我希望门店都是按照我的指令去做，他们不需要去思考，他们只要执行就好。看看ZARA的店长，有很大的决策权力，需要有很强的综合素质能力，领着体面的薪水收入。我们之前有个餐饮客户给自己的品牌叫海尚捞，也是做火锅，也模仿海底捞提供免费美甲之类的，但经营了半年之后就倒闭了。先不说火锅口味怎么样，但但激发员工这方面就相差很远。底下员工只把这个当做一个普通的工作，你制定了规章制度，我就点头答应，是否真心的认同这么去做就是另外一回事了。看到一些海底捞激励员工的方式，比如给员工一定的权限，给员工良好的居住环境等等。国内很多老板拿管理机器的方式去管理员工，拿着冷冰冰的KPI去考核，自己坐看电视向孩子怒吼为啥不去做作业去。很多老板画着大饼去让员工卖力工作，自己却决策频频失误，用人失误，然后把问题归咎到员工能力不行。其实这种现象不只是在零售行业，在我处于的互联 行业也非常普遍，很多程序员加班加点工作，很多时候就像机器。

管理是需要让企业和员工个人都得到发展和提升，根据我管理研发团队的经验，很多人不一定是因为薪水不好离开公司的，自己的发展前景和能否学到东西也是一个非常重要的考量指标。现在很多国内企业的店长综合素质不够高，其实是有很大的提升空间的。很多服装连锁企业已经开始非常重视店长的销售能力的培训，但对店长的信息化水平和数据分析能力，都没有去培养，这就是一个普通士兵和特种部队士兵的区别，普通士兵的生命周期短，转业以后能干什么呢种部队士兵却很不相同，生命周期长，转业之后能干很多事情。提升员工的综合素质其实对企业也是非常有好处的，好的员工给给企业提出很多有益的建议，毕竟他们是亲自接触客户的，亲自服务客户的。如果大家都觉得你的企业是个大学，能够学到东西，能够体面的工作，何愁找不到员工呢/p>

管理是需要不断进行完善的，不是一次性的工程，是个长期的过程。有了好的管理，效率提升也是水到渠成的事情。

3.    新零售的实现需要管理和软件能力的双提升。管理和软件不是一回事儿，管理是思想，软件只是提升这种思想功力的利器。

我遇到的很多零售业老板，把管理软件本身就当做了管理，认为管理问题上套软件就解决问题了。零售行业的信息化素质也是制约零售行业提升管理水平的一大障碍之一。我们的一个服装连锁客户，拥有自己的服装工厂和品牌，拥有好几百家门店，但负责信息化的人在公司低位很低，上面有层层领导，各个领导之间勾心斗角，老板也不亲自学习学习信息化管理方面的知识，信息化过程困难重重，频频走弯路，也被其他厂家坑了几次。我非常喜欢跟成熟的客户打交道，因为省去了很多的沟通成本，而且大家在配合上面也不容易出现偏差，而且很多小问题用户自己就学会解决了，而且也能给你提出建设性的意见。但多数客户还是不成熟的，比如很多企业选型的时候，因为是领导决策的，非常关注 表是否丰富之类的，而忽略了软件的稳定性和易用性，导致在实际使用过程中，对一线员工的培训成本很高，而且容易发生误操作。

管理软件只是一种技术手段，可以帮助企业固化管理流程，帮助企业监控管理的当中漏洞，不断提升管理的效率，是需要和制度想配合才能达到效果的。我们有一个客户是一个国内知名品牌的地区代理商，他们喜欢把几个导购的卖出货品录入到一个销售单据当中，我开始很是费解，但后来知道了。原来，厂家那里要对门店考核连带率指标(就是一个单子可以同时卖出多个商品，说明销售能力强)，如果考核结果优秀，会给一定的返点。这个制度的初衷是好的，但因为厂家和代理商直接没有实现信息打通，而是通过EXCEL表格导出发给厂家进行统计，这里面做手脚的空间很大，及时是实现了打通，也会有一定的作弊空间。但如果厂家把门店系统全部打通，并且实现会员信息总部汇总，对会员进行抽查回访，一定程度上会堵上这个漏洞。其实这种上有政策下有对策的问题，在国内很多领域都存在，比如之前的新能源车骗补问题。所以说，管理是个系统问题，是需要不断发现问题解决问题的过程。我们还遇到一个客户，自己是厂家，半年以后才发现一些地区的加盟实体店已经关闭了，进的货品都放到 上去销售了，而且因为销量好，还获得了公司的返点，但实际上把公司的战略都破坏了。其实这类问题，都是可以通过信息化手段+制度手段来解决的。

国内企业对数据分析的重视程度还是很低，我们的一些上百家门店的客户，连非常专业的数据分析师都没有，而且人员流动非常快。而国内电商在数据分析上面已经非常厉害，达到了国际一流水平，当然电商数据收集相对容易些，而实体店数据收集过程就是一个门槛，据我所知国内知名的服装品牌，拥有好几千家门店的，实现门店数据全部真正意义上打通的好像没有（如果不正确，欢迎进行指正）。国外一流的零售企业对数据分析是非常重视的，决策是通过数据来指导的，国内都是通过脑袋指导的。

除了零售企业本身的信息化成熟度低外，国内的软件开发水平也是一个巨大的障碍。零售管理软件也是ERP类软件，这种软件特点是业务复杂度极其高，而且始终是处于一种变化状态当中的，想实现标准化产品难度极高，反观电商 交应用这些，容易实现标准化的产品。国内至今还没有一个能够和国外SAP相抗衡的产品，说明ERP的研发门槛看似很低，实际上是非常高的。国内软件行业开发管理水平低，开发效率低，开发软件拼人力物力，其实和2010年的4万亿差不多，成本高效果差。与之相对应的是零售企业利润越来越薄，这个困局不解决，中国的零售行业是很难发展起来的。产业是环环相扣的，谷歌创新的提升了大数据技术，大大降低了大数据处理的成本，围绕大数据，很多之前不能解决的问题，可以解决了，很多基于大数据的公司蓬勃发展了。中国零售行业的发展必须是建立在众多零售企业能够使用的起信息化产品，和使用的好的基础上的，成本太高是不利于信息化的发展的。

互联 行业带动了C端的蓬勃发展，中国需要一个B端的巨型公司的出现，像德国的SAP，美国的ORACLE。因为行业形态不同，管理模式不同，企业文化和规章制度不同，国外的和尚是很难念好中国的经的。即使德国和美国，企业形态也很不同，美国是巨型企业，而德国有很多强大的有活力的中小企业。中国的零售业态更加复杂，新零售成熟的那天，就是中国零售行业信息化大发展的那天。