关于这个项目最新的进展是，今年7月，作为甲方的该农村商业银行，已经和乙方正式解除了该ERP项目的实施合同。在上广电通讯 络有限公司的官方 站上，曾经作为公司重要业绩来宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟然会以这样的结局黯然收场。
中国企业实施ERP有20多年的历史了，有关数据表明，当前ERP的开发与实施成功率仅为30%。业界对ERP项目的实施成功率低一直颇多非议，从管理水平到技术，到体制等，大部分咨询师认为， ERP项目的失败一般是是客户、实施顾问公司和软件公司共同努力的结果。
Oracle ERP项目失败谁之过/b>
问题一：合同终止，是不是因为甲方需求太多，导致项目费用超出合同金额无法实施而失败呢/p>
据了解，该项目在今年2月底签署， 3月初，乙方上广电通讯 络有限公司就派去了现场实施顾问，但到月底，因为缺乏相关行业经验，实施团队毫无头绪，整整一个月没得到任何有价值的成果，派出去的实施顾问遭到甲方的强烈质疑和反对，更重要的是这些实施顾问根本不是原定合同上要求到场的人。
合同上要求的实施顾问都是前期参与了项目招标和讲标，参与了商业谈判的第三方的技术公司的资深顾问。项目签单后，由于上广电更换了ERP事业部的负责人，所以派出去实施的人变成了前文所说的另外一拨人。不得已，上广电通讯 络有限公司只得请回来合同上要求的实施顾问，并重新派驻现场。第二拨实施顾问，正是以老高为项目经理的技术顾问团队。
问题二：那是不是因为技术实施和服务出了问题，导致客户不满意而终止项目呢/p>
520万的Oracle ERP项目，只实施其中2大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，成本完全是可以核算的，那怎么还是不赚钱呢者拿合同中提到的模块和软件及实施成本数据，向多位ERP实施顾问和专家咨询，他们肯定地表示，如果按照这样的需求数据计算，这个项目是完全可以盈利的，并且利润至少在100万以上。
另一份神秘的附加合同浮出水面
“这个项目做下去肯定就会是亏损了，因为在380万的实施费用中，相当于已经有249万不翼而飞了。”老高说。
4月底，老高从实施现场撤出自己的团队。 2009年7月，甲乙双方正是解除实施合约。
Oracle ERP渠道乱象
将大部分的软件实施工作及利益让给第三方合作伙伴公司，已经成为复杂企业软件的主要销售模式。作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但它们一定会将集成商和应用开发商绑定到自己的战车上，作为销售渠道或者合作伙伴，形成一个庞大的利益链条。
另外，这也能为这些跨国企业的软件产品铺平本地化的道路。本土化的合作伙伴更熟知道中国的国情，其能量不可低估，跨国公司深知这一点。每次遇到这样存在灰色交易的项目，跨国公司都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生。
对Oracle这样的企业，这样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司;对用户留下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司，纵观业界的情况，失败的大型项目通常都会以一场大的官司收场。
其实，关于Oracle ERP渠道和合作伙伴的乱象，还可以追溯到更长时间以前。
比如，2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家ERP软件商打得难解难分。一年之后，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的”总包头”。但是，始料不及的是，2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，当时整个哈药ERP项目也被迫终止。
对此，咨询师邓洪鉴曾经评论道，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是”人有多大胆，地有多大产”。当然，在这个案例中，Oracle作为软件商也有不可推卸的责任。
ERP的实施是一项极具挑战性的工作，在国外厂商技术实施和服务水平饱受诟病的背景下，相反，国产的ERP软件厂商却在迅速崛起，不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速地进步。神洲数码，用友，金蝶等国产软件企业在实施顾问上都在大力的投入和招聘，与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品技术实施主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的公司，以免造成实施中的诸多不确定性，从而能给客户更多的保障。
今天，越来越多的企业领导者，已经开始全面反思ERP真正能给企业带来什么。在许许多多失败的项目中，贿赂和不正当交易始终如黑色魅影般存在，而往往这些才是IT项目是否能成功的最大杀手!
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