（
3
）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定
需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直
接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收
和收款过程”
。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。
中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不够强，普遍采用“合同项目盈利
模式”
。虽然能够生存下来，但是活得很累，诞生了“软件民工”一词。
有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大，关键在于避
开或者解决“规模复制效益”问题。
一、
只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目
与其从市场上到处找合同项目（成功率比较低，销售成本比较高）
，不如把公司所有资源集中起来，只给少数大客户干活。做好一个项目后，再从这个“老客户”那里承接新的项目。
这种模式的好处是：给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从
多个小客户那里承接多个小项目的总利润还要高。
如果再从“老客户”那里承接新的项目，实际上是“复制了客户关系”，减少了开拓新客户的代价。如果新项目是在老项目基础上进行的，又复用了老项目的成果，减少新项目的开发代价。
想与大客户攀上关系，从大客户那里接到项目，起步是比较困难的。倘若做成功一个大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款），源源不断地从大客户身上获取新项目。
同时要建立竞争壁垒，避免其他公司来争抢大客户的项目。
二、
从承接合同项目转型为“人员外包”
不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。因为任何一个合同项目都不容易做好，一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。合同项目数量过多了，超出企业的负荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。
为什么非得要把“合同项目”承接到自己公司开发呢然合同项目都是人开发的，乙方把“人员”外派到甲方去做项目不也一样吗。
“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外派人员到甲方去工作，
由甲方管理，乙方靠人力资源差价来赚钱。倘若甲方愿意
为外派人员支付X元/人月，而乙方的人员成本是Y元/人月，那么乙方公司就能赚取(x-y)元/人月的利润。
“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”
，这种模式具有规模复制效益。人员外包模式的软件公司要想赚更多的钱，它必定走“量贩”路线：招进来的人员越便宜越好，贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱，但是员工收入比较低，
被老板“卖来卖去”，极没有归属感。
2
通用产品模式
通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定
的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。
一、
对于开发方而言，通用产品模式具有的优点
（1）产权属于开发方，开发过程由自己主导，不受制于客户。客户出钱购
买产品，他可以提出问题、需求、建议等，但是不能要求开发方必须按照客户的
需求来开发。所以通用产品的开发团队不会像合同项目那样被客户牵着鼻子走。
（2）通用产品不是为某个特定客户开发的，它适合于所有目标消费群体。
如果客户
A
购买了产品，那么开发方无需修改产品，也可以卖给相同消费群体的客户
B，即具有规模复制效益。软件产品的复制成本几乎为零，即使销售不好，也没有库存积压问题，相比于硬件产品而言，极具优势。
二、
对于开发方而言，通用产品模式具有的缺点
（1）创业起步难，失败代价高。开发方自己先出钱开发产品，开发好了才可以销售，开发产品的投资比较大，创业起步比较难。万一产品卖不出去，前期的开发投入全部血本无归，失败代价很高。
（2）在中国，通用软件产品的最大障碍是“盗版”。如果开发方做出了很好的通用软件产品，由于盗版者远远多于购买者，开发方很难赚到期望的利润。如果开发方做出了很差的通用软件产品，那么连盗版的人都没有（一点面子都不给），更何况购买，开发方还是赚不了钱。
三、
国内通用软件产品的状况
国内软件公司无数，但是靠通用软件产品盈利的软件公司实在太少了，数一
数，十个指头都用不完。
国内有不少优秀的面向个人的软件，例如词霸、杀毒软件等，由于盗版原因
（打击个人盗版几乎是不可能的）
，
使开发商无利可图。
卖软件产品几乎是绝路。
幸好互联 普及，面向个人的软件走上免费路线，彻底改变“卖软件”的模式，
通过间接方式盈利（例如广告等）
。
只有企业级软件，受盗版的影响不大。因为企业级软件很复杂，盗版软件用
不起来，通常需要开发商提供服务（服务是不好盗版的）
。即使盗版者无师自通
地用好了企业级软件，
开发方也可以通过法律途径追回损失
（打击企业盗版比个
人盗版划算得多）
。
在中国，看来只有“企业级软件”才可以走“通用软件产品盈利模式”
。想
做好通用的企业级软件产品，
难度非常高，
不是会编程就可以的。
因为企业级软
件的复杂度远远高于面向个人的软件。
开发方必须把自己打造成为
“企业级应用
的领导者”
，否则潜在客户不信任你的方法和产品，那么产品就无法通用。于是
客户提出的个性化需求越来越多，
开发方做着做着，
就回到了
“合同项目盈利模
式”
。
3
运营模式
(
比如软件租用， 站运营
)
“合同项目模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”
。例
如，
合同项目做完了，
客户支付合同款后，
开发方就不能再从这个客户获取后续
收益，
除非开发方承接了新的合同。
开发方把产品卖给客户后，
也不能再从这个
客户获取后续收益，除非这个客户再次购买产品。
“合同项目模式”和“通用产品模式”的企业要想生存和发展下去，就要不
断地“承接新的项目”或者“获得新的客户购买”
，这种模式注定了艰难。
一、
运营模式的特征
“运营模式”与上述“合同项目模式”和“通用产品模式”最大的区别是：
运营不是一次性消费，
而是持续消费，
通过用户不断地使用运营商的产品或服务，
使运营商持续获益。
运营模式获得成功的最重要因素是：要有“足够多的用户”和“足够高的使
用频度”
。
传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司，看起来没有多高的科技
水平和管理水平，可是它们很赚钱。因为无数老百姓每天都在用电、燃气、水，
运营商每个月收钱，并收一辈子。
随着互联 和移动通信的发展，产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移
动通信的运营盈利模式，不仅有通话收费，还有短信收费、上 收费等。例如互
联 的运营盈利模式，有广告收费，空间租用，软件租用，会员收费，交易收费
等。例如证券交易所（就是证券交易运营商）
，不管股市涨跌，证券交易所都在
收费，
据说证券交易所获得的交易费比所有上市公司的利润总和还多。
例如信用
卡刷卡消费会产生交易费，你刷卡越多，信用卡运营商获利就越多。
为了使用户能够持续消费，用户每次消费的费用比较低，低到用户自己都觉
察不到或者不在乎（太高了用户就不消费了）
。当用户数量巨大时，对于运营商
而言，
累计收益是非常庞大的。
例如，
发一条短信
1
毛钱，
用户不在乎这点儿钱，
一天发十几条很常见，
倘若全国有
5
亿人每天发十几条短信，
运营商一天就能赚
5
亿元，而且每天都赚那么多钱。哪个做合同项目的公司和卖产品的公司能如此
赚钱/p>
二、
对于运营商而言，运营模式具有的优点
（1）每增加一个新客户，都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户，只要老客户不流失，运营商照样赚钱。相比之下，合同项目开发商，如果接不到新的合同项目，它就没有新的收入，多么不容易啊。
（2）具有极高的成本优势、规模复制效益和增长空间。对于某项运营业务而言，运营商的研发成本和用户数量几乎无关，运营成本随用户大量增加而少量增加，但是运营收入随用户大量增加而大量增加。例如运营彩铃下载，运营成本主要是服务器费用和 络费用。下载一条彩铃1元钱，下载1人次或者下载100万人次，运营成本几乎不变，但是运营收入和下载次数成正比，后者是前者的100万倍。
“互联 和移动通信 的价值”和“用户数量的平方”成正比，理论上讲，运营
模式具有的成本优势、规模复制效益和增长空间，是“合同项目模式”和“通用
产品模式”无法比拟的。
三、
对于运营商而言，运营模式具有的缺点
（1）运营一项新业务，不仅有基础设施成本，而且可能要长时间免费运营
以吸引用户群体，期间公司只有支出没有收入，这种方式俗称“烧钱”
。如果把公司的所有资金都烧光了，还没有盈利，还无法获得新的投资，那么公司就会倒闭，前期投入血本无归。
（2）互联 公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。如果你创办了土
豆 ，挺吸引人的，那么很快别人就搞出相似的红薯 、芋头 等。同一业务领
域的互联 公司如雨后春笋般冒出来，
但是最终只有少数几家可以活下来，
其他
同类公司几乎都是陪葬。
“运营模式”
的竞争残酷程度远远超过
“合同项目模式”
。
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