如何用OKR搞垮一个团队

关于OKR，也许你之前可能听过无数次、自己在公司也用过，但你不一定知道别人是怎么用的，用起来有哪些坑，所以今天和你分享OKR的使用逻辑，希望对你有所启发。

今天的文章会以：OKR的概念、使用逻辑、业内动态、搞垮方法，这个结构进行讲述，希望大家能够喜欢。

OKR的概念

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

什么是O，Objective，目标。

什么是KR，Key-Result，关键结果。

OKR有位兄弟叫KPI，他在很多公司做类似的事，但完全不是一个概念。

KPI，关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)，你可以理解就是非常关键的指标数据。

两者有个区别是：

KPI强调的是「要求员工做的事」，公司有具体的要求，这事儿由员工来做。

OKR强调的是「监督员工要做的事」，事儿是员工要做的，公司和领导起到的是监督、调整的作用。

两者的逻辑不同：

KPI与结果挂钩，员工考评的唯一标准。分值越高，因此获得的奖励越多。

OKR与产出挂钩，员工考评的唯一标准。即使员工的分数不高，但只要他做出了贡献，超越了自己，一样可以完成工作交付。

OKR的使用逻辑

关键字：O、KR、AP、Review。

先说O，Objective（目标）

这里提到的O一定要固定，就好比我们不能今天说做区块链，我们把目标改为跟区块链相关的，然后明天又说要做元宇宙，目标不断变化。

每年的年初我们常说要「定目标」，所谓「定」的意思，就是「想清楚后，尽量就别动了，给我定住」。

再弄清楚KR，Key-Result（关键结果）

关于KR部分是关键，比如现在的O是：打造一支有业务能力的软件开发团队。

那KR应该怎么设立/p>

正确的应该是：在3个月内要把张三和李四培养成为A项目的某某级别的业务专家。

错误的应该是：在团队中培养一些业务专家。

没有了具体可衡量的数字，KR变得毫无意义。

还有AP，Action-Plan（执行计划）

除了设定OKR，怎样让OKR中的KR可以得以完成和实施，还得设定AP。

「在3个月内要把张张三和李四培养成为A项目的某某级别的业务专家。」这是一个KR，具体怎么做何培养动计划分几个阶段，几个步骤、每个步骤期望达到什么效果……。

有计划，才能行动，有了行动，才有交付。

最后别忘记Review（评审）

如果你是员工，记得主动找老板review，对齐老板的O。

如果你是老板，那么记得定期找团队review，确保自己的O被员工继承了。

就和敏捷迭代一样，有了一个大概的方向，走几步需要停下来看看，我走的对不对，如果不对，那么我再调整，如果对，我就坚定的一直走下去。

当然各家公司、不同的团队，评审的节奏也不一样，据说PDD（某多多）是每个月评审一次。

评审时，要按照先后顺序，O–KR–AP，再打分。O没有设定好，KR做的再好也没用。KR没有找对，AP制定再详细的计划也是白搭。

再多说一句，OKR应该强调目标驱动

在球赛当中，赢球就是目标O，进球就是关键结果KR。你进了一个球，那就是一个关键结果。但是，这个关键结果不一定意味着你实现了目标。对方已经进了三个球，你进了一个球，你离目标还很远。你进了两个球，也离目标很远。

进球数本身并不能说明太大的问题，如果对方没有进球，你进了一个球，你就实现了目标。所以，KR是由O来确定的，赢球是O，进球是KR。

但是，O也分为大O和小O，就是大目标和小目标。我们时不时会看到这样的事，一支球队在已经小组出线的时候，要是这场球赢了，将会在下一轮比赛当中遭遇一个强有力的对手，就会必死无疑，怎么办场球还是踢输了好。有时候我们看球赛的时候，会看到这样怪诞的场面，就是双方最后往自己球门里进球，因为他们想输掉这场球以后，避免遭遇那个强大的对手。这就是大O和小O的差别。进球不是目的，甚至赢球不是目的，最终赢球才是目的。

以上，就是OKR的使用逻辑。

OKR的业内最新消息

OKR源自Intel，火于Google，发扬于我们国内各大互联 公司。在2012年的字节跳动，自创立起就采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多巨头、创业公司视为管理的“万能灵药”。华为、字节、百度、小米、阿里、JD、腾讯、 易、美团……众多互联 企业目前都在使用OKR。

3、没有普及和培训OKR知识

OKR是需要培训的，并且需要让公司所有人都知道OKR到底是什么，如何制定，如何执行。

这是非常必要的一件事，如果团队都不理解的情况下就大面积开始设立OKR，那团队跨就跨了吧！

4、OKR的设定跟公司战略目标无关

很多互联 公司里面卷啊、造的轮子数不胜数，而且是拿着加班费在造轮子。

究其原因，说明团队与公司的战略没有对齐、团队之间的信息没有对齐，造成一系列的资源浪费。

如果团队OKR的设定跟公司战略目标没有任何关系，那么这个团队迟早会被整个干掉。

5、用OKR来考核

之前曾有一位互联 公司的老板在公司内部宣布「从下个月开始，用 OKR 代替 KPI 进行考核，KPI 废弃」。

这样会导致一个问题，用 OKR 来代替 KPI，OKR 最终也会变成 KPI。 

管理上有这个说法：所谓你想考核什么，你就会得到什么。

你想考核团队每位开发工程师的bug数量，那么你就一定会得到「Bug数量在逐渐减少」的结果。（大家可以参考上一篇关于霍桑效应的文章）

OKR本身设立的目的并不是为了考核，而是为了产出交付，给领导「拿结果」，成就自己，也成就领导。

如果用OKR来考核，只不过是KPI的换一种说法，考核的指标维度成为了OKR的结果。

下面是搞垮系列：

如何用制度规范搞垮一个团队（一）

技术负责人如何搞垮一个团队（二）

如何用敏捷搞垮一个团队（三）

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