人力资源绩效管理是每一个人力资源管理者心中的痛。华为创始人任正非认为，绩效管理不能僵化教条，也不能形式化。成功的绩效管理看似简单，但要真正落地出成效并不容易。随着数字化技术的快速发展，Z世代员工逐渐涌入职场，企业绩效管理面临前所未有的挑战。
基于此，易路HRSaaS采访了具有丰富绩效管理实操经验的HR一 位-朱春红女士，以下是她的一些思考：
PART 01 绩效是战略落地的抓手
Q：很多企业绩效管理和企业战略无法做到协同，对此您怎么看这个事情？
A：要从自上而下和自下而上两个维度去看待这个事情。
从自上而下的角度：公司要有明确的战略。战略背后要先把它拆解成：谁来支持、谁来完成，再拆解成指标，以及你目标的实现，这三件套（战略、组织、绩效）必须要做到。首先战略背后是策略，策略是要有一个目标，比如说要达到销售收入或者市占率达到多少；其次组织是前台、是打仗，这些组织去认领业绩目标，由中台给组织提供支持；最后定机制、文化、氛围、流程、制度是后台。也就是说整个战略、组织、绩效的这三件套就必须清晰，才能够保证主要指标的一个落地。
自上而下的这一部分其实重要的在于顶层战略和战术的清晰程度。战略和战术清晰了之后，肯定是有指标的。各个指标像是一个金字塔，保证了战略和战术的落地。向上-公司战略级指标是5-8个，向下需要金字塔式的各一级组织、各一级的人。按不同的指标，也许是30个指标才能够向上支撑完成。整个战略指标的分解过程是整个战略和战术向下拆解非常重要的的过程。也就是说，绩效指标和目标的分解到人头是战略落地非常重要的抓手。这就是从上往下拆解到各个部门。
自下而上的角度：在每一个组织，设这个组织目的是什么，要求他干什么，要求他干的事情拿什么来衡量，这就是目标和指标的过程。如果说没有办法分解到每一个员工的头上，那就说明这个员工所在的这个岗位是没有意义和价值的。从上往下设计分析的都特别清楚，从岗位的目的、职责、完成质量、数量、要求都很清晰之后，对于员工来讲，就非常实际，目标清晰，明确努力的方向。如果说要增加员工的协同，可以设计一些协同指标。在每一个员工跟他相关联的岗位，特别重要的里挑出一两个来设定协同指标。这就保证每一个员工从自身的角度，为了完成自己的业绩以及协同指标，他会加倍的努力。所以从绩效的角度来讲，最重要的一句话就是绩效是战略落地的抓手，也是员工存在、衡量员工价值重要的标准。所以这样就不会出现脱节。
所以如果要好企业绩效管理和企业战略高度协同，一定要做好将企业战略进行层层分解，各个组织在企业战略的指导下做出自己的战略，每个员工有自己的绩效战略目标，如此上下同欲，共同努力，才能促进企业战略目标快速落地。
02 绩效考核≠绩效管理
Q:那绩效考核和绩效管理之间的关系是什么样子？
A:绩效考核是绩效1.0。绩效管理包含了绩效考核，是包含关系。绩效管理，包含有目标体系、执行体系、激励体系三大体系。从绩效考核的角度，它只是一个目标指标的设定，如何进行考核；而绩效管理现在叫战略绩效管理，涵盖了员工辅导、员工提升、员工激励等。
03 绩效管理设定核心点
Q:绩效管理的设定过程当中的核心点是什么？
A:最重要的核心点就是目标指标。目标指标体系是非常重要的体系，这个体系的指标和目标都要与集团的战略相一致，这样设定才有科学性和有效性。
另一个维度就是绩效辅导。目标指标是围绕着整体战略，那么绩效辅导是围绕着员工成长。对绩效辅导一定要关注员工的成长，在这里不关注目标怎么样、结果怎么样、达成率多少，我们更重要的是关注它为什么达成、为什么没达成、它背后的原因是什么。绩效辅导是特别重要的一个环节。任何一个企业都是目标指标考核兑现都做的比较清晰，唯独关注员工这一个层面上，很难做得到。
所以在绩效辅导这个层面上一定给要设计一个非常详细的要求。各级管理者相当于绩效辅导教练，你需要让你的下属在绩效改进方面，为了下一次做得更好。因为员工的成长会带来企业绩效的不断向上成长。所以一头一尾，特别重要，从目标指标体系开始，到员工的绩效辅导结束。
04 绩效管理职责分工
Q: 怎么让绩效管理走出人力资源部门成为整个公司所有部门共同的责任呢？
A:从这个问题的角度，不是走出，是职责分工。人力资源部门负责绩效管理体系的构建和标准的建立。那么所有的部门应该把绩效管理，特别是业务主管，应该把它当做一个抓手。这是为了业务主管能达成他们整个组织的业绩，是给到他的一个非常有利的工具。
作为绩效管理，其实业务部门应该感谢人力资源部帮他设计了一个完整的绩效管理体系，让他拿着这样的工具，可以有力的去调动自己的员工，帮助他的组织来完成整个绩效管理、绩效落地目标的达成，从而把整个大组织完成。
绩效管理是带领组织打胜仗、拿结果的利刃，相当于业务主管应该非常愿意拿这个东西去激励团队。
05绩效管理数字化的意义
Q:关于人力资源数字化的一些实践分享
A:数字化我们还谈不上，只能说信息化。现在我们从信息化的角度，我们会把绩效管理的激励和考核设置到我们的系统里。除了本身HR系统可以做一些自动生成以外，还可以跟其他系统做个链接、自动抓取数据。比如：我们销售人员的绩效指标，有销售收入、市场占有率、铺货率等。这些数据在销售系统里，现在我们的系统可以协助抓取到这些数据，省了我们很多时间。
其实绩效管理数字化是希望能够做决策使用，比如说我们做绩效分析，能够有数字化的支持。比如：每个月1000个业务员的绩效达成，当中可能有30%拿到了120%的绩效，有70%那可能是拿100%的绩效。针对那30%的人，需要找到背后原因，以及做一个数据的回归分析。这可能会带给很大的价值。
因为绩效是战略落地非常重要的抓手。如果能把这个事情做得很好，其实这个价值和意义比其他模块对企业更加有帮助。主要原因在于衡量员工的绩效，是想分析的员工背后达成绩效的原因，以及他没达成绩效的原因。达成绩效员工的画像是什么（市场特点、能力特点等）。当企业达到一定规模，没有数字化支持，人工分析是很难的。
所以数字化应该是对绩效管理的帮助，特别是绩效分析，便于绩效决策，甚至到通过绩效反映人才能力和水平。
06疫情常态化的绩效管理
Q:全国疫情常态化，突发情况下企业绩效管理应该怎么有效的落地？尤其是无法量化kpi的部门如何考量？
A:针对无法量化的部分和岗位，我们使用的方法是管理办法加上日常项目提 。我们现在采用的方式是日常项目提 重点工作。
比如说以一个月提交了一次重点工作计划。重点工作计划当中，用OKR的方式列几项，占不同的权重和比例。员工自己提交的针对重点工作计划部分是四项（一般不超过五项）。领导交办以及重点项目的是两项，以打分的形式进行衡量。对于员工来讲，每一项工作其实都存在两个（干的结果怎么样，如何衡量结果）。
衡量时，尽量用数据，不能用数据的用完成度来衡量。比如涉及到别的部门，会有360°评价。使用调研手段，围绕员工工作、上级做一个沟通和打分等。针对后台，比如说类似于战略运营的岗位。首先直接上级针对月初提 的项目计划会打分，占比80%。20%是领导临时跟你交办的事情。上级衡量员工时，第一，以工作结果的完成度、完成时间；第二，完成的质量；第三，态度是一个维度，几个分数加起来，后台这类岗位的绩效考核就出来了。
07 全面激发员工
Q:绩效管理除了奖酬激励，还有哪些方面可以全面去激发员工。
A:在实践当中，其实针对绩效这个抓手，一定要让员工感受到你衡量的不仅仅是他今天的钱，还有衡量他未来的QIAN。就是两个QIAN：一个是金钱的QIAN，一个是前途的QIAN。
作为绩效管理来讲，如果说仅仅定义给他调薪，发奖金的多与少,对于员工来讲，是短暂的。他挣的是今天的QIAN , 我们要让员工挣未来的QIAN, 也就是说他的前途是什么？所以可以把绩效管理做成绩效评价，除了发奖金以外，做绩效评价。
年底绩效评价时，每一个部门都会做绩效等级：S、A、B、C、D。最优秀的S，可能是破格提拔。也就是说薪酬不仅比别人多涨20%，从职级上晋升一级。
从绩效管理的角度能给到大家的建议，它一定不是一个狭隘的给员工当期的激励，因为对一个人的激励，从物质的角度上来讲，有效期仅有三个月，这是调研的数据。那么一定要激励员工，拿到未来的QIAN。如何把跟员工未来的发展结合在一起，这是绩效管理，这是非常的重要。
那如何应用绩效管理？比如，做人才盘点时，纵轴是潜力，横轴是业绩+能力的情况下，那绩效是其中一部分，它可能占40%。同时在选干部，有一个空缺岗位。在公开招聘启示里，可以明确写着绩效必须是连续两年A级以上绩效评估才有资格 名。其次， 上名之后在竞聘的过程当中，过去的绩效得分，会占比当中的30%-40%，最后加上其他表现。
所以绩效的应用，核心一句话就是一定要让员工感受到不仅仅是今天奖金和收入的问题，而是未来发展问题，这连在一起了，就会有全面的活力。
08 绩效管理 私房技巧
Q:您在绩效管理上有没有一些私房小技巧？
A: 所有的绩效，一定是围绕着业务来达成，这一点是不能变的。要想跟业务老大平等对话，一定是把业务理解的更深更透。想把绩效模块做好，做的能够帮业务老大实现业绩目标，一定是贴近业务、了解业务的，跟业务老大一起来设计绩效体系。
从上往下思考HR的发展一定是先把绩效模块做好弄明白。其次，就是从下往上思考，对于HR小伙伴们，贴近了业务一线，走到业务当中去，无论是跟最基层业务，还是业务团队的领导在一起，对于HR的成长价值是非常大的。
本平台所发布信息的内容和准确性由提供消息的原单位或组织独立承担完全责任
声明：本站部分文章及图片源自用户投稿，如本站任何资料有侵权请您尽早请联系jinwei@zod.com.cn进行处理,非常感谢！