赢得这场赛跑唯一的方法就是要求所有部门高度专注并聚焦。——王智远
文｜王智远
36氪企服点评专家
TOB它可能包含许多类型：如4A，设计，营销咨询等，我主要围绕技术公司展开（SaaS，ERP，BI，CRM，EHR，IM）；这类初创企业创始人最重要的问题有三个：
1）如何搭建市场销售团队获取更多线索客户
2）现金什么时候耗尽
3）是否达到下一轮融资所需的阶段里程碑
一般而言，前期招募技术团队打磨产品周期在6个月左右，中间要拿下部分种子客户验证MVP，进而创始人需要在现金耗尽前4-6个月左右开始进行下轮融资活动。
但赢得这场赛跑唯一的方法就是要求所有部门高度专注并聚焦，据观察，多数人经常犯的头 错误是「当前阶段没进行完，就想跳到下个阶段」；常见错误有四类：
1）没有和足够多的需求方沟通，就基于自我假设构建产品。
2）自以为是，创始人未能证明自身可以销售产品的能力前，招聘一大堆销售。
3）基于面子签约客户，找不到关键需求给一堆废品。
4）复用竞品曾经的增长方法论，掉进坑里。
这些错误最终会造成现金消耗完毕，缩短公司经营寿命；我把他称之为「认知谬误」，总是「唯经验论」而不「理论与实际结合」。
那到底该如何做呢？市面有教科学创业的方法论但不会保证我们能够成功，却可以避免很多弯路。
我经常说：用终局的眼光审视公司发展，首先要找到竞争对手；很多人一看就懂，一听就会，一做就废；废在哪里呢？
较多公司总是关注「竞品」在做什么，而不看「竞品」怎么生长起来的，B2B公司发展我把它总结为三个阶段，不妨对照思考初期该如何做好市场与销售的协同。
01
产品发展三阶段
按照《精益创业》书中提到的主要思想和脉络，教会我们如何找到产品/市场契合点外，还要结合现实中使用频率找到增长方法论；根据众多TOB公司的成长路径总结大概有：
1）验证价值，2）复用盈利，3）规模增长。
先说第一个阶段：价值验证
主要分为三个维度：1）我们正在解决什么样的问题？2）产品是否有效？3）客户真的会买吗？
一般而言首先会做的是「构建MVP」，也就是所谓的产品市场和销售思路；可在现实中更好的方法为：「销售，市场，产品」。
但这个办法执行起来技术或产品出身的创始人会面临两大问题，要么对陌生客户的挖掘拜访感到不适，要么思考我先招聘市场VP还是销售VP？原因是市场可能前期不会带来线索，而直接销售则更容易为公司带来客户。
相信国内90%以上的CEO都会选择一个优秀的销售，但这个答案可能是不对的。
准确意义讲销售负责人的核心价值在于“种子用户成功，产品最小化MPV跑通后”进入团队是最佳选择，职责是搭建并组建一只优秀的团队。
因此对早期而言，尽可能是搭建一整套产品定价，使用流程，获客流程才是最为重要的。
美国SaaS行业教父Jason Lemkin也指出市场VP应早出现与销售VP，若一开始没有健全的市场团队，当你再搭建时可能成熟的销售等不了，结果就会倒逼市场拿钱换线索。
初期还有几个方面需着重关注，分别是：
要知道产品解决哪方面问题，尽可能要一句话说明，再者团队要思考我们的解决方案真的有效吗？
其次是否会有人为此买单，然后非创始人能否将产品销售出去，最后我们的增长流程是可扩展的吗？是否是在高流失下扩展还是能盈利。
然后第二个阶段：复用可盈利
我把该环节又细分为两大阶段和四个维度，依次为：
1）产品打包最小化可售卖
2）销售自己可卖出去
3）确保客户成功
4）寻找可重复性。
早期主要聚焦将产品打磨至可售卖程度，并有自己验证可卖出的能力。
我们要持续关注天使客户是否经常使用产品，他们对哪些方面不满意；提出的要求能否对照行业通用场景进行开发等，甚至有必要时和客户一起商讨定价标准。
这里重要穿插一句：「并不是有需求的客户就是天使客户」，有些客户凭借关系而来自身盈利都很困难那就需要着重考虑。
因此确保客户成功之前，一定要对某个行业进行深度调研，譬如蓝海市场规模增值空间，竞品数量，机会点分析。
当我们走完多个流程「客户销售，客户后台使用，客户交付」后就要思考这六个问题：
1）产品的目标市场是哪一个
2）客户组织中使用该产品的决策人是什么职位？
3）目标痛点是什么？
4）使用该产品的营销信息是什么？
5）促进销售的动力是什么？
6）如何定价？
7）新产品需要什么特性。
这个过程进行中依照运营，销售，市场岗位职责要打磨后台使用帮助手册，营销手册，销售流程手册。
其中最主要的销售手册包含（客户百问百答，沟通中所需解决方案资料，功能交付清单，演示所需视频）等，它是随着客户增多不断完善的过程。
在寻找大规模可复用性之前，公司需要经历市场营销体系的完善，以买家为中心的销售漏斗设计；这包含决策人的画像特征，他们的关键业务指标；为一款软件付费的动机愿望，痛点以及缓解点等。
再说第三个阶段：规模增长
分为三个方面：1）有钱可赚，2）扩大规模，3）自动销售。
在此之上若在加上一条智远认为是「价值链的扩展」，此阶段企业一般处于B轮加或C轮进行时；要知道有钱可赚是基于重复销售模型实现的，这一般涉及到销售团队的建设与扩展。
SaaS，SCRM产品业务的预定额是由一个非常简单的数字原理驱动的，在没有销售人员的情况下：SaaS业务预定额=销售线索*转化率*平均交易价格。
因此SaaS类产品业务预定额与线索数量之间，是一个非常简单的线性函数关系，但团队把销售人员加进去之后事情就有一些变化。
初创阶段以2-3名销售代表为最佳，市场体系与团队拥有100+天使客户时产品也基本成型，这时可考虑销售leader的引入并搭建规范化团队。
刚开始阶段最重要是打磨销售SOP，可以说销售人员是最昂贵的资源之一，然后多数企业早期对于销售培训上的精力却经常少之又少。
扩张阶段销售入职培训包含几个部分：
1）公司信息，2）案例研究，3）市场前景与格局，4）战清卡；5）客户经理AE岗位角色，MEDDIC销售方法论，5）客户成功流程。
扩张阶段常犯的错误是：没有招聘足够多的销售人员，创始人避免烧钱；B轮+时为何要尽快扩张呢？
大多数科技市场都是「赢家通吃」，只要有一家公司出现很快就会出现竞品，所以要疯狂的成长才能成为赢家。
另外公司已经验证过商业模式，所以面临的核心问题是扩张所需的资金；当然一旦成为行业内前几名反而会出现飞轮式增长。
与天使阶段不同是随着销售的不断拓展，你会清楚谁是KA大客户，谁是差客户，要把产品卖给谁。
甚至还需要调整销售的薪酬标准，使得能够反映客户的留存还是流失；B-C轮最容易犯的错误是「在订阅流失率居高不下时，仍加大油门继续扩张」。
因此要尽量使其盈利，具有良好盈利能力的公司业务特征一般具备LTV/CAC比值：>3，收回CAC成本的时间在12-18个月之间，毛利率>70%；收入单元组成是（SDR+AE组合）。
另外研究大客户的同时公司要试图尝试价值链的延伸，如除订阅产品外有无其他可增加营收的组成部分；常见的除功能付费外还有供应链分销以及其他生态拓展，小鹅通，有赞，微盟是国内典型代表案例。
自动销售显然理想状态，像美国的salesforce，workday，serviceNow等在一个行业跑出头部位置，此刻品牌效应和订阅也不需要太多教育，用户使用官 订阅即可。
02
客户购买旅程与销售漏斗
对照上述可了解一个技术公司从0-1，1-100的发展模型及所遇大概问题，若想切入市场还需对客户旅程的获客逻辑以及用户画像，销售模型近一步了解。
首先要认知到，产品进入市场有六种模式可选择：
1）免费增值服务模式以及病毒扩展
2）无接触自助服务
3）轻接触电话销售
4）高接触电话销售
5）现场销售
6）现场加软件工程师销售
前三者属于公司常用模型，分别利用官 ，内容营销组成的获客链路到付费路径；后三者主要针对高级版本或私有化部署的KA大客户。
有赞早期使用的拼团加微信直营模式非常成功，这里可以供众多SCRM类型公司参考，进一步说有些产品的必备功能是做 交增长获得更多线索所准备。
先说前者：用户决策旅程是什么样的呢？
在理想的状态中，我们希望做出一款产品展示的 站就可以与客户成交，但实际中是行不通的；原因是客户有他的问题和关注点，有他的购买流程。
因此所有这些都需要技术公司给予响应和解决，只有这样才能与客户达成共识。
进一步说，漏斗的设计更好的办法不是「以厂商为中心」而是以买家为中心；所以我们需要了解买家旅程（BUYERS JOURNEY），主要分为三个阶段：
1）知道，2）考虑，3）购买
要知道并不是所有进入第一个步骤的客户都会进入第二步，同样进入第二步骤的客户也不是都会进入第三步，以此类推。
所以销售人员容易想当然的理解「我手头上的潜在客户」都处于意向购买阶段，于是疯狂的向客户推荐产品造成销售行为与客户阶段不匹配。
即使有些销售凭借三寸不烂之舌让客户付费，但这未必是好事。
后续你会发现「流失率严重」，会因此难判断出产品价值本身有问题还是客户选择问题，对于官 访问者而言，客户所处的旅程阶段，大概如下：
也就是说公司官 的访问中，75%以上属于知道阶段，15%处于「考虑一下」，只有10%的意向购买用户。
因此客户所处阶段不同，我们与其对话的内容与方式也需不同，具体该如何做呢？分为三个方面分别展开：
1）知道阶段
声明：本站部分文章及图片源自用户投稿，如本站任何资料有侵权请您尽早请联系jinwei@zod.com.cn进行处理,非常感谢！