今晚，小米13正式发布了，距离2010年小米发布第一款手机，已经过去了整整12年。
今天，让我们重温独特的小米方法论，以及雷军创业心法和经营哲学，深入了解那些帮助小米成功的背后逻辑是什么？
01 雷军的价值观
（一）厚道是笨办法，也是最高明的办法
2016年，小米mix一代发布。之后，便囊获手机行业的十多项大奖，被芬兰国家设计博物馆收藏，不仅影响了媒体，还震撼了同行。
而那一年，小米最难。
那时候手机销量严重下滑，但是依然要重金投入这款代表前沿的概念手机，在产品即将面世，要定价的时候，99%的人希望定得高一些，因为这样的“高科技艺术品”一定会很受欢迎，但我坚持定价3999元。小米就是要做高性价比的手机，做厚道的产品。
对用户厚道，真的不是说说而已。
之前面试了一个我们高管推荐的人，他觉得这个人非常非常厉害。聊完之后我跟他说：这个人不行。他说为什么？我说这个人跟我聊了一个小时，他的简历接近完美，他在一家重要的供应商，大概他接手的时候是900万美金一年，然后四年干到了2亿美金的生意。我说和他说：“你是挺牛的”。他说，我有能力把稻草卖成金条，这就是我的能力。
我的答案是拒绝，因为我不需要骗用户的人。
创办小米，我不想做一个坑人的人，而且我也不喜欢把稻草卖成金条的人，我们不需要。我们靠每天就像农民种地一样，一份耕耘、一份收获，不做坑爹的事情，哪怕这种人在市场上是非常受欢迎的。这不是我们的哲学。
什么叫真材实料，什么叫和用户做朋友，如果你有一天知道你的朋友，是把稻草用黄金价卖给你的时候，他是你的朋友吗？
难道我们真的习惯了尔虞我诈的生活吗？我们能不能有一个公司真的值得你信赖、真的是你的朋友呢？
我们的商业模式，就是小费模式。我们赚的钱是用户心甘情愿给的，不是我们用藏起来的各种各样的方法。
我也不希望做亏钱生意，我要求硬件加新零售打平，利润主要来自于互联 业务和互联 金融。用户愿意用我们的互联 服务，愿意付我们钱，我们视同成一种变相收小费的模式。
粉丝这个词现在已经被滥用了，但粉丝的本质上就是相信你的人。我们一个用户说，我进小米之家可以闭着眼睛买东西。各位去小米之家可以看到，小米之家跟超市一样有篮子的，很多用户一篮子一篮子去买东西，这个背后是信任。做厚道的产品，对用户厚道，这才是商业的最高哲学。
虽然厚道是笨办法，但确实也是最高明的办法。
（二）创新决定我们能飞多高，品质决定我们能走多远
小米模式的精髓到底是什么？我觉得小米模式跟传统生意相比，有几点本质性差别。
第一个差别，它希望跟用户是朋友。
把用户当上帝这很容易，因为在中国没有人信上帝，随便你怎么说，那就是骗人的。你敢说把用户当朋友吗？你把用户当朋友，你就不能坑别人，非常简单嘛。过去大家都把经商叫奸商，无商不奸，商业在普通老百姓心里，就是骗子。
传统生意是怎么想的？定价越高越好，毛利越多越好，利润越多越好，成本越低越好。所以我们会把用户的口碑，用户的满意度，看到很高的阶段。
小米模式第二点，或者我创办小米的本质的想法，是想改变中国。
我认为国产品做得不好的主要原因是效率低下，低到什么样的程度？低到令人发指的程度。我们进商店，你能买到的衬衣，都是500块钱，动辄一两千块，定倍率都是10倍20倍，鞋子都是5到8倍。为什么？因为层层加价，每一层效率都很低，其实每一层都不挣钱。
我们希望改变效率以后，把钱放在产品上，放在研发上，放在技术创新上。
2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。小米MIX全面屏概念手机，第一次了世界潮流。芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。
所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。可能很多人说，小米卖这么便宜就是很low。我觉得便宜和low是两回事，关键我们是不是把产品做得让大家服了。
纵观过去三十年的商业史，你们会发现，卖贵的品牌都是各领风骚三五年，甚至各领风骚三五月。你再去看那些性价比高的，都是三十年五十年以上。
小米的精髓是效率，是高性价比。失去了这一点，你就会一步一步变得平庸。
（三）克制贪婪是最简单也最难的方式
小米过去逆转的原因，本质上是小米的梦想、价值观和商业模式的成功。在过去最艰难的两年里，我从未对这三点有任何质疑和动摇。
2010年前，我想不明白，中国制造业天下第一，为什么我们中国人看不起国货？为什么我们商店里堆那么多东西卖不出去，在全世界买买买？我更想不明白，为什么中国做的产品，在美国买比中国买便宜很多？
2010年，闲得无聊，我说我愿意来破解这个难题，做给大家看看。虽然我什么都不懂，但我有一个简单纯粹的心：我希望每个人都能用上中国人做的高品质产品。我希望不仅仅中国人，世界上每个人，无论国家、肤色、宗教，还是男女老少，都能享受中国科技创新所带来的乐趣。
所以2010年，我们就是怀抱有一个global company（全球性公司）的目标，这就是我们的雄心壮志。我们要整个中国制造业的全面崛起，这也是2013年我们决定干生态链的最大动力。
当然，这里最大的难点是做起来不容易。要说简单，特别简单，要说复杂，特别复杂。比如控制毛利率，本可以一把发财的事情，让你少挣一点，能不能每个人只挣一块钱。
克制贪婪，这四个字写出来容易，做到难似登天。克制贪婪的本质是什么？是任何时候把用户放在第一位，把合作伙伴放到第二位，把股东放到第三位，把自己放到第四位。
如果我们永远这么思考问题，虽然是个笨办法，但是跟拼命工作一样，这是世界上最高明的办法。因为你持之以恒，最后才能获得巨大的成功，而且可以真正影响到整个世界。
（四）我的梦想，有点夸张
在大家的认知中，产品定价越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式来看，这些传统的商业认知都将失效——这就是小米的颠覆性。
现在大家可能还不能完全理解小米模式背后的理论，那我们就不讲理论，像鲇鱼一样去搅动，进入一个行业，搅动一个行业，进而促使一个行业革命的发生。
进入一个行业、搅动一个行业的同时，我们也倒逼制造业上了一个台阶。小米生态链为了做出创新的产品，为了具有更高的产品品质，很多原有的生产制造条件不能满足我们的生产需求。所以我们会和上游生产企业一起投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至有的还会投资，帮助其建立新的生产线。
倒逼制造业升级，是一个非常痛苦的过程，我们跟供应商一起沟通、设计、反复试验，坚持再坚持。如果熬不住就是放弃，但是现在熬过来之后再看，不仅我们的产品是完美的，也无形中帮助供应商完成了制造业升级的过程。
如果我们一件产品、两件产品、一百件产品都是这么做的，最后的结果是什么？改变中国制造业！这就是小米的终极梦想，让中国企业能制造出好产品。
我这个人有点儿“轴”，我们干的这件事把自己搞得非常累，还得罪了很多人。但是不打破他们的舒适区，他们就没有动力革自己的命，中国的制造业升级就是一句空话。所以不管别人怎么骂我们，我们就是要认认真真把每一个产品做好，时间可以证明我们的做法，最终改变了中国制造业。
我的梦想有点儿夸张，推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价格享受到科技的乐趣。不管你们是否认同，我就是要一条路走到黑，就是要做感动人心但价格公道的产品。
（五）拼命工作是取得成就的最短路径
可能很多人在创业之前，很喜欢成功创业者的那种感受。媒体宣传的成功创业者是什么样子？事业很成功，又是豪宅又是名车，今天买飞机明天买游艇，出席各种光鲜的场合。当然，不乏个别成功的创业者，的确过上了幸福的生活。
反正按这个标签，毫无疑问，我是个失败的创业者，因为我是劳模。
别人讲我是劳模的时候，我都觉得很愧疚，对不起大家，我做了一个错误的示范。可是有时候我在想，如果你要真的实现内心与众不同的梦想，你付出的不比别人多，怎么可能成功呢？
这就是我内心很矛盾很复杂的地方，我真心不愿意听到大家夸我是劳模。
我很忙的时候我也很内疚，我觉得自己不成功，我为什么不能像那些成功的企业家一样，每天喝着咖啡就把工作都做好了？我对自己的所作所为产生了动摇，这样做对还是不对？当然，企业到了一个阶段，我觉得CEO主要精力应该是在战略决策、组织结构调整、重大合作上，但是就是这些其实也是非常忙碌的。我见过不少成功的企业家，其实他们比大家想象的要忙很多。
之前我和张峰（小米供应链副总裁）去了韩国三星总部，有幸见到了三星的三个副 长。我就随便问了一个问题，首尔这么堵车，你们早晨几点上班？三个副 长有两个跟我说，早晨六点半上班。因为内存缺货，我又去拜访负责内存的副 长，他是早晨五点。他说，因为要在办公室跑步一小时，收拾好以后六点半到办公室。
我说那你们几点下班？他说一般六点，但是晚上都有应酬，大概十点左右。那天晚上果然有应酬，就是请我喝酒，结束已经12点多钟。我讲这个例子，大家就理解了为什么三星成为了全球最赚钱或者最成功的公司之一，每个人的付出可能远超大家的想象，所以我有一点点的平衡。
我看了一本稻盛和夫的书，里面的内容非常值得学习。稻盛和夫是什么人？他白手起家创办了两家世界五百强企业，京瓷和KDDI，被日本人誉为经营之神。几年前京瓷来拜访，送了我一摞稻盛和夫的书。说实话，太忙，一直没看，都蒙满了灰尘。来成都开会时，我顺手从桌子上找了一本——《六项精进》。这本书里三分之二的内容就是在讲这三句话：
付出不亚于任何人的努力；
认真拼命地工作；
除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。
看完这本书我挺感动。我可能无意之中使用了世界上最高明的经营诀窍，就是拼命地认真地工作。
在取得成就的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。
02 小米爆品模式
（一）爆品的定义
商业史上第一款爆品应该是福特T型车，福特改革了汽车的生产方式，通过标准化和流水作业，提高了生产效率。第一辆成品T型车诞生于1908年，上市第一年就销售了1万辆，打破了当时的销售记录。
从福特的例子我们可以看出，高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。但要注意，工业化不是简单地用机器从事生产，而是一整套工业思维生产体系。
爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。福特T型车面市时的价格是850美元，此后降至240美元，这中间固然有规模成本的降低，但更重要的符合国民消费力的定价。
所以从福特身上我们可以看到，爆品往往具有性价比高的特征，但不是绝对的低价。相反它是 会消费能力发展到一定阶段后的产物，只有一国的经济生活从生产型转向消费型时，才有可能产生爆品。
随着经济发展到近代，技术和功能创新转向以技术为支持的产品体验创新，大大提高了爆品出现的概率。
以索尼为例，其第一款爆品随身听，解决的就是用户体验的问题。用户不满足于固定在一个地方听音乐，而是希望随时随地都可以听音乐。
索尼的工程师发现这个需求，并将传统的录音机不断轻量化，做得可以随身携带，于是就开创了随身听这个全新品类。索尼也成了全球产品公司的偶像。
所以，什么条件下才能催生爆品？第一，高效的工业化大生产；第二，迎合大众消费能力的定价；第三，产品体验导向的创新。
而中国此时恰恰满足这样的条件，所以现在是个爆品频出的年代，每一个行业、每一个产品都值得用爆品模式再做一遍。
那到底什么样的才能算爆品呢？大家的直观感受是出货量大，卖得多，其实不然，有很大销量很高的产品，但它们并不能称之为爆品。
比如过去一支圆珠笔，每天的出货量也非常大，但它不是爆品。因为消费者选择它，不是因为产品好、有口碑才选择，而是这样的产品充斥着市场，他们没得选。
所谓爆品模式追求的一定不是某一款、某一阶段产品的热卖，而是企业的永续发展。换句话说，如果说企业在短期内卖爆了某款产品，但却没有形成良性循环，那只能是运气好，而不能称为“爆品”公司。
以上说了这么多，那么到底什么样的产品才能称为“爆品”呢？
雷军定义：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。
简言之，产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。再简单一点就是，单款、精品、海量、长周期。
值得注意得是这四点只是爆品的特征，而不是爆品产生的原因，很多人对爆品的错误认识都来自于这四个特点的错误理解。
（二）小米的爆品模式
雷军在《小米创业思考》中坦言，在创办小米之前研究过很多爆品。同时也深思到底什么样的经营方式能够让一家企业持续不断地生产爆品，最后他总结：
找准用户需求
超预期的产品
惊喜的定价
效率制胜
下面一个一个来说，找准用户的需求其实就是用户的痛点洞察。任何产品都能满足用户的需求，爆品显然要求更高，能够击中用户未被满足的需求，即痛点。
以福特汽车为例，其并不是汽车的发明者，那它为什么能成为爆品？任何一款汽车都可以满足用户的出行需求，但是大规模快速供给和极具亲和力的定价，当时只有福特做到了。
对于痛点的洞察，难在不仅要研究用户，还要想在用户的前面，想得比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、 会痛点做出判断。
痛点的层次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前后，空气质量是一个巨大的 会痛点，小米推出的高性价比空气净化器就成了爆品。
其次，什么是超预期的产品？价格便宜是超预期吗？肯定不是，没人单纯奔着一件产品便宜去买它。那产品好用是超预期吗？也不一定，用户购买一个产品，好用是最基本的诉求。
单纯的价格便宜和单纯的好用都不是超预期，只有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬的产品才能让人眼前一亮。
换句话说，就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有可能做到超预期，从而形成口碑。
这种体验可以来自全新的品类，比如索尼的随身听和初代iPhone带给人的震撼。也可以来自远超同行的综合表现，比如小米移动电源。
但这样的体验离爆品还差一个条件，那就是令人惊喜的价格。超高的性价比是好产品击穿大众心理、成为爆品的关键。
令人惊喜的价格和产品的绝对定价基本无关，“有理由的低价”或“有理由的高价”都可以。但有一点需要注意，伟大的企业都是把好东西越做越便宜，商业发展的方向就是普惠。
因此，我们做爆品，性价比高不仅是手段，也是目的之一。
也有人顾虑，做爆品、远超同行的体验，需要巨大的投入，而又要坚持超高的性价比，这很难赚到钱啊？其实不然，中国有句俗语“利小量大利不小、利大量小利不大”，薄利多销依然可以积累可观的利润。
在这中间，我们要谨记爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价，拥有利润空间，这才是企业保持长久竞争力的关键。
而要提高效率，就需要精简SKU并做到海量，依靠出色的产品力实现相对长的生命周期，进而有效分摊研发成本、控制生产成本和服务成本。
我们一直觉得爆品有一种神奇的杠杆效应，能够帮助一家创业公司高效撬动供应链、团队能力、市场、用户资源、快速积累势能，实现快速成长。
小米是这样，希望你也是这样。
（三）打造爆品的四项关键能力
在过去的十年间，小米不仅用自己的爆品模式做手机，还打造了小米移动电源、小米手环、小米空气净化器等一系列爆品。并在这个过程中，总结了打造爆品的四项关键能力：
1.洞察未来：产品要有“明天属性”
打造爆品，首先考量的第一要素是，产品是否具有“明天属性”。
什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势、令他们向往的全新体验，而且这种体验用户一旦用过就不想放手的，比如智能手机。
因为人人都向往，所以爆品拥有强大的自传播力。以小时候的电视为例，那时候谁家买了电视，都是门庭若市的存在，成为大家争相抢夺去看的对象。
我们常常说爆品自带流量、强大的自传播力，原因就在于它的明天属性，让人心生向往。
2.洞察用户：精准取舍功能
这一条有两层含义。首先，切中用户未被满足的需求，将产品做到极致，甚至大大超出预期。
其次，做产品本身的取舍。从产品定义上看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。
比如小米在做第一款扫地机器人时，就只专注“扫得快、扫得干净”这一条，其他功能如拖地等先放在一边。
而在品类选择上，小米也是做精准取舍，满足80%用户的80%需求，集中力量满足最大基数用户的核心痛点。
3.创新实现：重组技术和供应链
在产品的精准定义之外，爆款要做到超预期，还需要大量的独特创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。
比如，小米在做充电宝时，率先导入来自笔记本行业的18650电芯资源和铝合金一体外壳工艺；小米台灯借鉴改良了笔记本电脑的转轴工艺，带来了更优雅、舒适的阻尼感和提升数倍的开合寿命。
而对供应链资源的理解和把握来自团队开阔的技术视野、深厚的预研研究，和持之以恒、坚持不懈的信心。
4.精准触达：直击目标用户
找到用户的需求、做出超过用户预期的产品，再给出令人用户惊喜的价格，是不是就意味着产品能爆了呢？其实还差一点，把产品直观、充分地送达给目标受众。
这就需要有效率更高的营销方法和销售渠道。小米的“铁人三项”模式中新零售渠道正是基于这一考量：利用新媒体矩阵建设用户 区，将信息和产品快速、便捷地传递给用户。
其次就是在产品语言上直击目标用户。团队在产品定义和研发环节就要将自己转换成“小白模式”，即用户在没有指导的情况下，也能凭直观感觉学会使用和体验。
03 9个小故事看小米爆品如何打造
小米一系列爆品如何打造？
这 9 个爆品背后的故事告诉你一些答案。
（一）只有赤诚不足以做产品，产品极致才能有穿透力
在常人眼中，空气净化器的进风孔就是一排可能会让密集恐惧症不适的孔罢了，没什么大的差异。
可是，关于小米空气净化器的进风面孔径，智米团队曾经在3.0毫米、3.3毫米、3.5毫米和3.9毫米之间反复纠结。
有人可能会说，开大一点没啥，4.2毫米又怎样，进风性能肯定好。但事实上，不同孔径在视觉上会产生差异，孔越小，产品看上去就越干净，反之就很突兀。智米希望这款产品放在家中，会完美地融入环境，而不是在无声地提醒人们：这是一台净化器。
这种极致让智米团队反复纠结，压出人的极限，这还不算，他们还把供应链也压到极限。
小米空气净化器前面的塑胶键是505毫米长，但人们肯定不会知道的是，键与键之间的拼合段差要求是0.2毫米，这接近手机制造的工艺。但是手机是非常小巧且精密的产品，普通的家电行业中，供应链根本就没有遇到过这种要求。
“人们会说，你不是把供应链逼疯了吗？”但想要做爆品，就得把自己压迫到最大。
做产品只有赤诚是不够的，只有产品极致才有穿透力。只有极致，才能打透层层障碍，把情感传递给消费者，才是感动人心的产品。
在用户看不见、不留意的地方，也要同样用心。
——小米空气净化器负责人 苏峻
（二）小米凝聚用户，靠的是产品而非信仰
我们要去理解小米模式的精髓所在。
第一，小米的逻辑里面，产品是为王的，小米通过极致的产品形成了口碑。
我不知道大家有没有一种感受？就是小米做的每一个产品，都是爆品。
我感受非常深，因为我以前在美的，一直负责产品，过来之后发现，小米做产品的逻辑，远比传统企业要高。爆品背后，更多的是对用户的洞察和对极致的追求。
靠极致产品凝聚大量粉丝和用户忠诚度的品牌，其实在全球范围内都非常少。苹果、小米都是靠产品而不是信仰，让人聚集在周围，这是非常不容易的。
第二，小米做了一个自己的独立渠道。
我记得2014年上半年第一次听雷总讲，小米的费用只有三个多点，在我们传统行业听了简直是一个惊人的数字。这个效率可以说是全世界最高，苹果都没有这么高，可以说是人类商业史上绝无仅有的一件事情。
这也是为什么我们能够快速地获得用户的认可。其实流通主要是比效率，商品一旦进入到流通环节就看谁效率高。
第三，小米的用户对品牌、产品有非常强的认可，所以我们会发现，小米的每一款产品都自带IP、自带流量、自带红利。
我们可以没有任何营销成本，就获得巨大的单品海量。也就是说，在用户认可的基础之上，我们在传播上面效率极高，成本极低。
像传统家电行业有很多千亿企业，很多几百亿、几十亿的企业，做了很多年，每年销售上亿台，但所有用户全在淘宝、京东那里，自己没用户。用户找不到你，你也找不到用户，很悲哀。
我们一定要让自己清空，深刻理解小米模式。
——小米净水器负责人 陈小平
（三）把发烧友变成产品经理，精益求精、精雕细琢
做产品，要精益求精、精雕细琢。
扫地机器人这个产品，其实很难做到完美。当你觉得已经很完美的时候，拿到同事们家里试一下就会崩溃，因为家庭场景特别复杂。
我们曾经把同事的茶几、沙发搬到公司去，不然每天去同事家里的话不太方便。同事家里没家具了怎么办？我们买新的替换了，弄得他们家人特别感动。我们做产品真的是用心。
所以我找产品经理有个经验，一定要找一个发烧友。一个对领域特别懂的发烧友，真的是对产品有极致要求。
公司有一个发烧友特别强，强到什么程度？比如有人在群里提出问题，我也在里面答疑，我字还没打完，他就已经发出去了，弄得我特别没成就感。他一个人把一百人整得服服帖帖。
另一个发烧友，从来没有离开过原来的城市，甚至还不会讲普通话。他来我们公司以后，我说帮你找个房子，他说不用，我以前就是做中介的。
最近我也在找一个用户，他 了很多Bug，比一般人格外细心，我们自己测不出来的Bug他都找出来了，所以我就邀请过来公司面试，给他开以前3倍的工资。
还有个发烧友，我们给他起外 叫菲佣，因为觉得他是菲佣转世。他每天晚上得盯着扫地机器人看一个小时，不然睡不着觉，就到这种程度。
发烧友，就是企业的超级用户。
——米家扫地机器人负责人 昌敬
（四）为0.1毫米逼哭供应链
哪些因素会影响米饭的质量？虽然中国吃了两千年大米，相信大多数人也不知道问题的答案。
事实上，米饭的影响因子多达81种，国内甚少有这方面的研究。而中国幅员辽阔，有上千种米，要针对各种米制定不同的烹饪方案极其困难。纯米团队只能不停地尝试，累计消耗了24吨米，形成了2450个煮饭方案。
“很多确实不是传统厂商可以做成的，我们基本是按3C产品的要求在做。”
在小米常有一句戏言，叫逼疯供应链。在纯米，供应链逼疯没有不知道，逼哭是真有过。
那是纯米在制造电饭煲的下盖，因为0.1毫米的误差，5000个下盖全部作废了。“车间主任直接就哭了。”在传统家电，别说0.1毫米，就是0.5毫米也就过了。车间主任陪着做了好几天，用了很多好料，结果说作废就作废了，心情可以理解，但在纯米就是不能通过。
逼疯供应链不是我们的目的，做极致产品才是我们的初衷。
——米家电饭煲负责人 杨华
（五）永远不要觉得自己是安全的
创办华米以来，我看着很多新技术出现、很多团队浮夸、很多公司倒下。
我每个深夜都在不断思考，华米到底还能爬多高、能走多远，凭什么？为什么？
华米是一家对技术有追求的公司。我们在产业中需要不断面对挑战和危机，永远不要觉得自己是安全的。我们要习惯将自己置身危险之中，保持战斗的常态。
当我们逐步走到产业前沿，就会特别孤独，无论产品还是商业模式，逐渐没有太多的参考，保持对新产品研究的强烈欲望，才能让我们有勇气继续创新，而不是抄袭。
在没有乔布斯的时代，我们只好微光前行；对技术的把控和对消费者的洞察，需要一生的修炼。
——小米手环负责人 黄汪
（六）最可怕的敌人在看不见的维度
我遇到了一个非常严重的问题：我们能被谁颠覆？
看上去平衡车领域非常稳固：我们有绝大部分的专利，我们甚至在美国以一个中国企业的身份发起337调查，把美国变成我们的自留地。这个事听起来很牛X，听起来企业已经很稳固了，没有人能够撼动。
但是，我们突然发现共享单车对我们做短途出行的愿景形成了巨大的威胁。虽然说今天没有产生实质性影响，那只是因为在中国它目前没有上路的路权，所以我们定位成酷玩具，没有定位成交通工具。
恰恰是定位成玩具，救了平衡车，但是非常吓人。
这个话题经常让我睡不着觉。2016年年初，我们当时真觉得在短途出行领域，平衡车很可能成为一种风靡世界的形态。短短一年，我的认知发生了巨大的变化。将要毁灭你的公司和业务的敌人，你现在根本看不见他，他根本不在你的视野范围内，特别可怕。
最可怕的敌人在看不见的维度，越成功的公司可能越要警惕小心。
——小米九 平衡车负责人 王野
（七）给它一点儿维生素C，性冷淡里带点儿骚
见过这款灯的朋友都知道，最让用户赞不绝口、打动很多设计师同行的，就是在灯臂与柱杆之间，被甩在外面的那“一抹红”。
由于灯臂的尾端有一小段电线，在硬件的设计方面，我们不得不把这段电线露在外面，甩在连接处。我们试了很多方案，灰线、白线，但是从视觉平衡的角度来看，总觉得不是很舒服。后来我们又试了一下红色，天哪，太美了！
这就是设计的一个原则：给它一点儿“维生素C”。
我们的用户群体是“追求美好品质的大多数人”，属性是“年轻人为主”，所以在我们简洁的设计基础上，需要增加一点点活泼的元素，作为点睛之笔。
在简洁的设计中，增加一点点活跃的小元素，使得整个产品变得有了精气神，有了灵气。
——米家LED智能台灯负责人 姜兆宁
（八）小米是自我驱动加裂变型的公司
我个人有成长焦虑症。我常说我学历不高，但我特别喜欢学习，过往的经历中，我一直在不断成长。
我特别喜欢去跟小米体系的所有人去聊。比如我是德哥（小米集团联合创始人刘德）的粉，平时在小米接触还不够，我特意 了他的课。跟小米的人聊每次都是一场大课，认知一个行业，认知一些产品的方法论，这是非常好的成长。
我觉得小米也是一个裂变型的公司。团队变化极快却有章法可循。
以用户为中心，为用户提供服务，他们需要什么就做什么。
这个公司是自我驱动加裂变型的，润米也一直在向小米学习如何激活团队。比如我们2017年就做了不下三次组织结构的调整，一是为了提升效率，二就是为了激活团队。每一次的变化都是我们在向小米学习如何提升效率。
提高每一个环节的效率，很难走，但必须走。
——润米CEO 刘苗
（九）用坚持，等风来
风还没有来怎么办？坚持做正确的事情，做好产品，坚信美好的事情就会发生！
智能家居喊了多年，风一直没有刮起来。
这个行业一直还是以单品为主，并没有规模性地向用户提供整体智能家庭的良好体验。尤其是绿米所从事的，属于智能家居的“基础设施”，需要等待大潮的驱动。
绿米人从事这个行业多年，期待着“大潮”多年，有些人会认为我们过于执着。我们顶住了许多诱惑，坚持做智能家庭“基础设施”的建设而毫不动摇。
决定我们能够坚持多久的，是效率。
作为理科生和工程师，我们从大学开始就跟瓦特蒸汽机的卡诺循环，电路的低功耗设计，以及数学、控制、代码和算法的各种优化技术打交道，这些本质上都是在解决效率问题。一个最优的系统往往是达到某个理想状态所付出的代价最小的系统。
将来，课堂中也许会出现一个叫“小米模式”的新概念，来总结小米和小米生态链的成功。我认为“效率”无疑就是贯穿这个新概念的核心。
我们企业的所有活动简单来说都是在不断做一个算法迭代，这个算法就是要解决满足用户体验约束下的一个全局效率最优问题。
和产品一样，公司要与时俱进，也要不断进行迭代，使其保持好的产品用户体验约束下的高效运行。创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能够走多远，而效率决定我们能够坚持多久。
一个公司的核心竞争力最后都从效率上体现，胜也效率，败也效率，效率是刚，纲举目张。
——绿米科技CEO 游延筠
04 雷军的30条管理经验
（一）关于企业
1.做一家伟大的公司，做一家对 会有贡献的公司
创办小米就源自这样一个朴素的念头。12年前，中国已经成为了世界工厂，但当时国货的品质还不够好，偶尔有做得好的，价格也贵的离谱。
那个时候，我们的确无知无畏，尽管没有任何硬件经验，依然觉得自己能做点事情推动中国制造业的转型升级。因为我们看到了一个巨大的机会：智能手机。
2.蚂蚁一样的小公司挑战巨无霸，首先是让自己在巨头的基础上做差异化竞争
要做全球最好的手机，谈何容易，当时市场上已经有苹果、三星、中兴、华为等国际国内巨头，小米怎么去挑战他们？
我看到一个机会是，他们全部是硬件公司，假如我们用互联 的方式做手机，把软件、硬件、互联 融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。
3.搞定牛人的最好方式就是脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐
早期有位工程师，两个月时间我跟他谈了10次，几次都超过了10小时，核心团队加起来跟他谈了17次。有位实习生在小米面试了9次，面试官里还包括两位联合创始人。
为什么要这么认真、严格？因为我们需要不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人，因为“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理管不出来的，只能靠巨大的能动性。
4.当遇到复杂问题时，最重要的是找到“第一把扳手”，将复杂的工程高度简化
即使我们基于开源的安卓做系统，全面定制开发的工程量还是相当庞大，不是十来个人就能搞定的，因此我们决定从手机最重要的少数功能做起。
经过研究，最终决定聚焦于打电话、发短信、通讯录和桌面这四个用户最常用的功能，将这四个模块磨透，做到极致。
5.找到100个梦想赞助商，和你的核心用户一起把产品打磨好
我们建了一个论坛，招募志愿者“刷机”，就是把其他手机刷上我们的系统。方法就是在各种论坛、贴吧里去发不同风格、言之有物，且还能不被封的帖子。
让人感动的是，我们真的招来了100个梦想赞助商，MIUI受到了极大的欢迎，没有做任何推广的情况下，第一周100人、第二周200人……，用户逐渐增长起来。
6.互联 开发模式，调动用户参与感，联合开发、快速迭代、满足用户的需求
为了尽快满足用户的需求，根据用户意见快速迭代产品，小米用了一种前所未有的“互联 开发模式”，即用户参与投票的联合产品开发模式。
团队全员泡在论坛收集用户的吐槽和反馈，MIUI新功能选项、开发的优先级等大都由用户投票产生，甚至系统默认铃声，也是由用户投票产生。
7.克服一切困难，咬紧产品目标不妥协
我们的产品定义要求我们必须用最快最新的处理器，所以当高通出了全球最先进的双核1.2G的处理器后，我们毫不犹豫的就下了15万片单。
但没想到几个月后，高通又推出了更高级的1.5G。面对高额的库存和最新的处理器，小米忍下心痛，马上订购了新芯片，因为要做全球最强的旗舰机，这个目标不容半点妥协。
8.公司发展势头一旦向下，失去行业给予的信心，就会进入致命的“死亡螺旋”
在手机行业，销量一旦下滑，几乎没有一家公司可以逆转。原因就在于手机行业与供应链高度相关，当公司高速发展时，所有的供应链都愿意鼎力支持。
而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等都是如此。
9.小米遭遇困境的内部因素主要来自两方面，一是心态，二是能力
成长太快的小米使我们心态出现了膨胀，对形势产生了错误判断。加上积累的大量问题，管理体系又跟不上，导致小米模式在很多地方都出现了变形。
小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠，唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救。
10.小米自救、补课的措施：交付、创新、质量
小米产品经常缺货，甚至被误解为“饥饿营销”，这背后其实是我们的交付能力不足，而我们的补救措施就是全员死磕。
那段时间我们做了很多改革，比如组建更有活力的新管理班子、成立专门的供应链团队、加大核心技术的投入、成立手机质量委员会等等。
（二）关于经营
11.为什么小米能摆脱销售下滑的“死亡螺旋”？还能有求生的机会
抛开运气因素，是对价值观的坚守，自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力，以及与用户的紧密团结，让我们在最艰难的时候还拥有用户的信任和期待。
因为小米对“感动人心、价格厚道”这8个字的坚持，即便是在最艰难的时刻，我们依然拥有数以千万计的忠实用户。
12.三大铁律：技术为本、性价比为纲、做最酷的产品
小米2017年至今，研发投入复合增长率达到40%，未来5年还要继续保持年化30%以上的增长，并且在人工智能、语音交互、IOT等领域已经获得抢先占位。
正是因为技术能力的支撑，小米才能不断推出“感动人心、价格厚道”的产品，保障了性价比战略的执行，做出越来越多让用户尖叫的足够酷的产品。
13.什么是互联 ？为什么互联 公司毛利率高、增长快？未来的发展趋势是什么？
互联 首先是工具，未来不存在所谓的互联 公司；其次，互联 是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联 时代。
14.开放与合作是互联 公司成功的关键
互联 首先是一张无边无际的 ，每个人都是节点，互联是互联 成功最关键的要素，任何封闭的业务模式都会遇到很大挑战。
15.互联 公司最厉害的是靠机器赚钱
一旦完成产品研发，用户量达到一定规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器宽带成本逐年下降，毛利率自然上升。
16.口碑营销和 盟是互联 公司营销的核心
互联 公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联 公司结盟推广，也是有效的推广模式。
17.互联 公司的管理相对容易
首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，人员流动对企业的影响较小。
18.软件公司一定会从卖产品转向卖服务
互联 公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品来挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易稳定持续增长，一定要从卖产品模式转向卖服务模式。
19.公司要有边界，即清晰的使命、愿景
一家没有边界公司的未来必然是走向盲目和混乱，就像那句古训“有所为，有所不为”，要达成真正的专注，就要搞清楚哪些该做，哪些不该做。
而在具体事项的讨论决策上，需要一个组织内终极的判断为依据，那就是非常明确的使命、愿景、价值观，它是一家企业的大边界线。
（三）关于产品
20.克制贪婪，少就是多
资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于我们的洞察和所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。
21.一次解决一个最迫切的需求
不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切的需求，就是巨大的成功，为什么这么说？
第一，一个明确且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群，这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟客户说清楚，推广也会相对简单。
22.决定不做什么跟决定做什么一样重要
“少就是多”的最典型案例是苹果，1997年 ，乔布斯回到濒临破产的苹果，面对杂乱的产品线，就问了一个问题“我应该让我的朋友们买哪些”，随后就砍掉了70%的产品线。
用较少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。这背后是极为精准的用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及超凡的自信。
23.保持专注和适度业务扩张，矛盾吗？怎么判断？
保持专注和业务扩张并不矛盾，划分两者的界限主要看四个标准。第一，是否符合公司的使命、愿景和战略；第二，能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
第三，能否为用户提供一致性的价值与体验；第四，公司的资源是否支持。
24.什么才是极致的产品？
我的理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。
要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。
25.最优解是绝对的竞争优势
在产品设计上追求极致的意义在于，先行者占有很多优势，如果能做到极致，那便是极具竞争力的存在。
每一个技术时代，在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解。如果你所在的领域还没有，那么恭喜你，你还有这个机会。
26.再不起眼的产品都有最优解
小到一个计算器，都有最优解。MIUI系统的计算器不仅在计算步骤上进行了完善，更是做到了基于数字计算和换算的互联 服务入口，具体功能包括计算、换算、税贷等等。
只要还没有出现公认最优解的地方，就有巨大的机会和空间，我们要做的就是挖掘可能具备最优解的每一个小的地方。
27.没有永恒的最优解
替代一匹快马的，不一定是一匹更快的马，而有可能是蒸汽机。对所有后来者来说，前人的优势再完美，也总有弯道超车的机会。
28.极致不是自嗨和自我感动
追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。
判断的标准有三个，第一，追求的极致是不是用户真正需要的？追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
29.追求极致的本质是投资未来
今天对极致的追求，就是在投资明天的竞争力。
一家有强大生命力、创新活力、荣誉感的企业，不会只盯着眼前一时的利益，而是能接受更长远的“延迟满足感”，这样才会有对极致的追求。
30.口碑是衡量产品、服务的终极标准
良好的口碑从何而来？好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
05 雷军对小米方法论的再思考
（一）警惕“规模不经济”陷阱
过去，一家创业公司只要切准风口、运营得当，大多都会从小变大，从细分 群走向更大的 会，形成“规模经济”。互联 的到来，正式用“流量”和“用户”将规模经济的杠杆放大。
可以这么说，互联 思维是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。
流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经过互联 的发酵迅速聚集流量。
这种流量爆发再吸引特定的细分人群，使之成为企业忠实的粉丝，这些粉丝组成的 群也成为企业最宝贵的用户群。
随着业务拓展，规模扩大，购买公司产品和服务的人群变得越来越多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。
此时，企业稍不留神就会陷入“规模不经济”的陷阱。即，对流量的渴求压倒一切，从而忽略真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终无法为用户提供真正有价值的产品和服务。
同时，随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的 会效益。
互联 将“规模经济”的杠杆效应无限放大，所有企业追求更多、更新的流量无可厚非，也是相对正确的做法。
但是我们在做的过程中，要警惕“规模不经济”的陷阱，不是更多的流量就能带来更多的营收，花钱买市场的路子越来越走不通，我们应该把注意力转回到产品与转化上。
（二）流量、算法和GMV陷阱
流量有很多划分方法，比如电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还可以分为公域流量、私域流量等。无论什么名称，流量背后都是企业可以影响的潜在用户。
流量运行也有其自己的规律，比如流量平台不断涌现前提下，一段时间内会出现某个或某几个平台的流量红利，流量成本低、流量质量高。比如小米早期进入的微博、QQ等。
其次，任何一个平台的流量红利都会逐渐消失，获客成本升高。比如，十多年前电商平均获客成本是30-40元/人，到现在已经翻了近10倍。
一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大平台寻找流量，这种依赖程度越高，成本就越高。但又无法完全舍弃，企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。
而这个时代的流量分配很大程度上依赖于算法，我们已经进入一个算法时代，最典型的就是基于信息流内容产品形态的算法推荐模式，一条视频会不会火，需要经过多个流量池的检验和推荐，同理还有图文。
算法的核心是基于大数据的人工智能机器学习和推荐，它为每个企业带来机遇的同时，也留给我们巨大的挑战。比如，企业是否会过度依赖、迎合算法机制，是否会制造“信息茧房”来背离用户的需求和根本利益。
此外，GMV也是互联 时代我们并不陌生的一个词，每年的618、双11都会高频出现，是企业重点关注的运营数据之一。
那么，是否GMV高速增长就一定是好事？答案是未必，如此一来，企业很容易陷入到快速扩张，片面追求GMV的陷阱中去。
小米曾经有一款799非智能波轮洗衣机的产品，这款产品非常火，也赚到了很多钱，但我们并没有把它打造成一款爆品。因为它与我们智能生态的目标不一致，GMV增长再多也不是我们想去的方向。
过度追求GMV会有什么后果？快速扩张的SKU、追求营收翻番的核心KPI，但这一切都不能沉淀下有效的目标用户，难以实现真实的用户增长。
同时，快速扩张的SKU下，极易导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题，这也是后来一段时间小米被外界称为“杂货铺”的原因之一。
后来，小米大刀阔斧砍掉大量SKU，遏制片面追求GMV的势头，倒逼所有人聚焦在核心战略以及真实的用户增长上，才逐渐走出这样的怪圈。
（三）关注用户而不是流量，追求闭环而不是扩张
小米模式的精髓是性价比，就像所有伟大的公司都是把东西越做越便宜，小米选择了用“爆品+新媒体营销+电商”来实现这一构想。
最初的小米业务模型，先做了MIUI、手机及小米 区，获得核心种子用户，而他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米沉淀了更多用户。随后的小米 和小米商城App，再次帮助他们获得了更多的用户，再加上联动生态链等等。
这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命最小化的理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展，将所有用户沉淀在闭环体系内。
但是，随着小米的高速发展，围绕用户的流量闭环也出现了一些明显的缺口。
比如，小米从门户走向了全 电商，又在更多的新媒体平台建立了官方矩阵，但自有用户 区的运营反而松懈了。由此导致了两个问题：一是获得的新用户并不能有效沉淀到自有体系内，二是流量的获取成本越来越高。
这就促使小米内部开始反思，到底什么是真正有效的流量转化？不是单纯的销量转化，而是有多少用户愿意持续关注、互动，沉淀在自有平台、 群和舆论场内。
关于这个问题，雷军在《小米创业思考》中提到一个残酷的现实，现在的互联 与十年前完全不同，如果无法形成有效的流量闭环，流量成本和对外部平台的依赖将会是商业模式上的巨大挑战。
所以对这道题，小米的答案是沉淀新用户，形成闭环，专注于高质量增长。
为此，2021年小米重启了小米 区建设计划，该计划完全是用户增长导向，拉通内部的各条业务线，面向米粉和用户进行多元化深度沟通，帮助米粉和用户解决问题，并沉淀真实的核心用户。
此外，小米也在反思闭环模式是不是完全意味着封闭，答案是否定的。
在小米创业初期，很多人看小米的模式是不需要合作伙伴的。比如，和用户直接沟通，降低营销成本、渠道成本等，甚至进入更多制造业领域，将更多人变成了对手。
对此，雷军的解释是小米从来不是封闭的，小米想打造的闭环是一个共赢的闭环。即，让更多的合作伙伴加入小米高效的体系中，通过带动产业效率的提升，使合作伙伴收益，并最终给用户带来真正的价值。
归根结底，避开“规模不经济”的陷阱，就要解决流量和转化难题、赢得持续增长、团结合作伙伴，紧密着眼于用户等等。
（四）三大铁律，技术为本；性价比为纲，做最酷的产品
2020年，小米成立十周年时，雷军提出了小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。
1.生死线：技术为本
决定企业生死存亡的什么，什么是企业的根本？小米的答案是技术。
按照雷军的话说，如果小米不是以技术为本，就不可能有工程师文化。没有一支以工程师为主导、激发工程师创新动力与才华的团队，就不可能有技术领先、体验出众的极致产品，爆品模式更无从谈起。
而爆品战略是小米高效率模型的重要一环，脱离了爆品，小米不可能跑通与用户交朋友最大诚意的性价比模型。
2.发展路径：性价比为纲
决定企业生死的是技术，决定企业命运的技术之后的发展道路。无论过去还是现在，大多数科技企业在发展道路上都选择了溢价模型，但雷军的想法是溢价模型已经被证明是一条不归路，小米要坚定地走性价比模型。
性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一词连通了小米模式的三个维度。
所以，性价比是抓手、是纲领，是第二大铁律。
3.竞争优势：做最酷的产品
什么是最酷的产品？酷，不仅仅是“好”，更是创新、独特，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师创新精神和才华的充分体现。
小米如何在激烈的竞争中拔得头筹，按雷军的话说，做最酷的产品。一切竞争、一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话，小米要永远以先人之姿，快人一步，在竞争中超越对手，也超越自己。
做最酷的产品，就是小米的第三大铁律。
综上，厚道是笨办法，也是最
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