企业培训的目的不是学习知识，而是学以致用。如果我们一开始培训设定的目标不明确，无论培训的内容是多么的正确，都不能达成目的。我把学到的内容概括为以下几种核心能力，希望以后能内化到工作当中。
明确目标的能力
做任何事情一开始都要考虑「目标」，这个词再怎么强调也不为过。所有项目的开始都离不开讨论目标，没有目标其他一切都无从谈起。
在培训中有个环节是让我们找到不同的人，让对方评价自己。多数人都说到我具有「愿意接受挑战、有好奇心和探索欲望、行动力强」。现在想来确实是这样，因为只要我有一个明确的目标，有了方向我就知道我要往哪走，剩下的就是干，不用顾虑太多。我不惧怕未知，怕的就是我的方向错误，在不该花时间的地方白白耗费精力，所以「目标」再怎么强调都不过分。
别人的目标与自己的关系
在项目中很多人的目标有相同的地方，我们完成的小目标在某种程度上可以帮助对方的工作更好地完成，而对方在此基础上能更好地完成他的事情，是一件双赢的事情。
一是可以帮助 Ta 的工作更加高效，二是可以加快项目尽快完成。如果这样考虑问题，我们看待问题需要考虑的维度会更加的多，而不会仅仅局限在自己身上。
以始为终拆解目标
拿到大目标之前，我们一般都很难直接上手去完成，这就需要我们要有一定的方法去倒推拆解大目标，拆解后大家形成共识，都明确知道项目的节点。
要有全局观念，明确目标与项目以及公司层面的关系
有时候拿到目标后就去做事，为啥最后的成果还会让人差强人意呢？
在做的过程中，我们会把目标拆解后再去行动，虽然很多小目标是符合大目标的，但是却对全局的影响不大或者说我们在做的过程中会有点『矫枉过正』，为了追求小目标的达成而陷入其中。
举个例子，比如大目标是我需要完成新产品的在电商上的推广，拆解下来我首先需要对产品卖点进行宣传，再往下拆针对某些卖点我需要写一些科普解释来让用户信服，这时候小目标就是需要去查阅医学期刊。
但是我在查阅资料的过程中本身就是一个很花时间的工作，有时候会本着求实的态度，越看越多，越了解发现相关的知识也不懂，又会进一步去探寻下一个知识，导致把更多的时间花在我自己设定的小小目标上去了，而忽略了当初制定的大目标之间的关系。
再比如，和很多人沟通一个问题也是一样。我们本来是针对 A 来讨论问题，结果我们在讨论 A 的过程中引用到了 B，并且引发了分歧，然后大家都围绕 B 来谈论，导致话题跑偏。
目标是不合理的
我一直以为是认为我们除了需要目标外，还需要合理的目标。其实不是的。
在陈春花老师的《管理的常识》里说到，「很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理」。
在解释目标不合理的时候说到，「设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰」。
所以我后面开始理解产品经理的话，可能一开始他只有 30%的需求时候我接手了这个项目，这个时候我也和他一样面临同样的问题，只知道大方向，很多小细节和需求都是未知的（他知道产品的细节，但是和我一样不知道如何更好地去呈现这些零散的卖点）。
然后在项目的推进过程中他又会有不同的新的想法，然后需求会不断的变化、不断的细化，从 50%增加到70%……在各个部门的碰撞中又完成到 80%，做到 90%的时候推向市场。然后在市场的反馈中，不断迭代，而不是什么都准备好了一切，我们再把产品推出去。
「好的管理者，一定是承担目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。」
OK，所以我得先接受这个现实，有了目标，然后需要附加一些未来目标的可能性，我和我的部门小伙伴得接受我们会根据大方向不断的更改需求，去寻找更好的资源，利用好身边的资源实现大家制定的计划。
公司/组织的目标要与个人目标相统一
那么如何长久持续地去完成越来越多的目标呢？除了我完成的事项很有挑战，有一些正反馈，它们到底都来自哪里，还有什么能支持我持续去做呢？
要知道我们拿到的目标只是一个个事项分解出的小目标，我们只需要去做就好了，并不需要考虑太多。直到我在陈春花老师说到，「管理者真诚关心下属的生存发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一」
是的，我们工作可以获得 酬外，学到技能，做出有成就感的事，但总觉得少点什么……直到现在，我越发清楚地明白个人目标的达成，其实是对公司的大目标达成是有帮助、有意义的，那么做事就会更有动力。之后，我还需要从上面得到更多的大的背景目标的意义。
及时复盘并总结经验的能力
很多时候我们都是在思考，事情做完了我有什么收获，又有哪里做的不好，好像总结出了这个事情就算完全结束了。
其实不然。
复盘第一步，最应该回头看看我们一开始的目标是不是有误。
首先，我们要明白这件事情最后做出的成果和一开始的大目标是不是一致的，是在过程中不断纠偏完成了最初的目标，还是最后完成是另一个目标要完成的结果。
其次，大目标下分解的众多小目标是不是和大目标有强关系，在落地的执行过程中，这些小目标有没有一直保持既定目标来做，是否有跑偏。
复盘第二步，对比结果。
做出的结果和目标的差距的对比。看客观事实下的结果和最初目标的关系，不需要加入任何的情绪和渲染。
复盘第三步，叙述过程。
把经历的这件事客观地陈述下来，不要发表任何意见地去陈述，只是还原整个事情的全貌，这样可以确保自己是站在旁观者，站在全局的角度去思考。
彼得·德鲁克和美国软件技术分析师汤姆·狄马克都曾这样说过：“问题可视化、量化，才能进行管理。”比如严格控制体重的人，有的会用手机拍照，记录下自己都吃了些什么。
所以这回顾也是一样。花了多长时间，做了多少工作，通过可视化展示，定量监测，才能了解哪些业务需要精简，怎样精简。
复盘第四步：自我剖析与他人纠偏
剖析分为两部分，先进行认知/思维上的剖析，如实记录自己的想法；再进行行为上的剖析，想想自己的行为/实践有哪些不对的地方。
对于做的好与不好都要明确责任人，对于做的不好的地方要勇于承担责任。
之前我们小组复盘，就把大家在项目中遇到所有的困难点、吐槽的点全部记录下来，有对其他人的问题的看法，也有对自己认知不足的看法。最后再把所有的事项一一归入对应的责任人手里，可以更清楚地看到自己在对方眼里是怎么样的，做的好的地方在哪，做的不好的地方又在哪，避免自己陷入自责或者自满的情境。
其中我们的复盘只做了工作中的「负向评价」，却没有强化「正向评价」以及「未来探讨」。
是的，我们都是喜欢回顾过去，找到优化点，一直在修补 60 分的东西，却没有把视角放在未来。如果把维度拉长是不是看待问题是不是又会看到不一样的视角。
正如最近在做的 站来说，我只是参考同行/竞品是怎么做，我就只能陷在他们的框架下思考，最多也只能和他们做的一样，只能做一个跟随者。如果去考虑到未来的趋势，行业的动态、未来客户的需求的可能性，我的策略是不是又完全不一样。如果等到大家认知都想到了，我们再起步，而对手只要资源投入比我们大，我们就明显晚于对手。
未来导向型提问
复盘第五步：总结规律
对于复盘来说，需要找共性，解决陷入做重复的事情，找到导致效率持续低效的原因。有些东西跑通后就可以形成流程化，有框架感。
比如形成某个具体事项的 SOP，这个东西不但可以提高自己的工作效率，还能赋能给新同事，让对方快速成长。当然总结后的东西，还需要反复多次操作，尽可能内化为自己的习惯。
当然 sop 只是基础，随着我们的认知的增加，我们还需要努力探索是否还有更好的方法，每天追求更新、进步，从 V1.0 版本一直迭代到 V2.0、V3.0….
经过这 5 步，才算是真正完整的复盘。我们跳出事件本身，从上帝视角看待起因、经过、结果，会更容易看到问题点，体会会更加深刻。
「成功一次不难，难的是多次成功」，复盘目的就是为了让我们以后少走弯路，不断复制成功。
这段时间我一直觉得自己在变笨，遇到很多事情大多数情况下我不会缺方法，缺的是「思考」，感觉自己会陷入『路径依赖』，只是按照竞争对手的步骤去做，停留在「术」的维度，而没有深入到「道」的层面。
归根结底，发觉自己每天都被工作追赶，没有停下来去回顾总结。有时候白天都在开会，或不停处于被别人的打扰下工作，效率也不高，只有晚上一点时间是可以静下心去工作的。
其实，我们有很多都可以优化的地方，我们却视而不见。为什么这么忙？哪些业务可以优化？哪些业务是在浪费时间？……定期内省，把察觉或学习到的经验运用到下次行动中。
有时候做事情没有做好不是我们不会做，而是我们决策出错了。如果我们把时间花在思考自省，自我检测和衡量，可能会带来更多的工作成果。
善于沟通/协同的能力
开会的目的是为了告知所有人某些事项并且达成统一，这里面我想着重说下会议中的「倾听」。在倾听的时候，我们需要针对性去倾听、去观察、去思考，将所有接收到的信息进行分类：事实是什么？情绪是什么？意图又是什么？
1）倾听情绪（Feeling）
感受对方的情绪，关注对方的目光、面部表情、身体移动和姿势、声音特征等非语言信息，你就能感受到他的情绪，从而采取不同的沟通方式。
2）倾听事实（Fact）
倾听事实，就是听到对方叙述的客观事实，不去做任何主观的评判。可以借助6W1H的方法来全面了解事实，也就是：
l 他是谁？（Who）
l 发生了什么事？（What）
l 什么时候发生的？（When）
l 在哪里发生的？（Where）
l 为什么会发生？（Why）
l 与哪些人相关？（Which）
l 事情是如何演变的？（How）
3）倾听意图（Focus）
这点其实挺难的，当我们前面的情绪没有理解到位，很多时候当时的情况会让我们只能了解字面的意思，并没有去思考别人的问话背后的真正底层逻辑是什么。
每个人行为背后都有自己的动机，你要分析他内心的诉求，了解他说这句话的目的是什么，真正的意图是什么，才能在底层逻辑上和别人达成统一。
倾听之后，我们就需要做出相应的回应，具体来说我们可以从这三步着手回应响应情绪、确认事实、回应意图。
1）响应情绪——分辨目标和问题
OK，不管对方是赞同你还是否认你，我们都需要尽量站在和Ta 统一战线，这样在情绪上别人可以接受你，之后才会和你有进一步的沟通。
比如有时候和设计沟通的时候，我就会遇到需求反复修改导致对方很不耐烦，这时候我就需要先去安抚下对方的情绪，并表明修改会减少并说明为什么需要修改，告诉Ta 修改的意义是什么，让大家一起找到共情点，最后让对方继续修改内容，达成我最开始的目标。
2）确认事实——区分事实和演绎
很多时候我们都需要区分别人说就是事情的全貌了吗？对方说的这些是客观立场的观点吗？如果没有确认清楚，我们就很容易被误导。
可以通过开放式提问和封闭式提问来不断了解事实真相。
开放式提问，需要我们引发对方更多的思考，给对方以充分自由发挥的余地，能让你更广泛地了解事实信息。
反之封闭式提问，就是让对方的回答只有yes或者no，会进一步限制对方的思考，也得不到我们想要的结果。
3）回应意图——区分行为和动机
当我们了解了对方的意图，知道对方为什么会这样说，动机到底是什么，而不能仅仅看别人做了些什么，只有深刻理解背后的动机，我们才可以针对性的回复。
尤其是以上的几个步骤，不仅适合我们内部沟通，也非常适合我们和客户沟通，尤其是处理一些客诉的问题。和客户沟通，找到客户的真正的意图，引导客户的意图与我们的目标不断贴近，还可以把客户变成忠诚客户。
具有批判性思维的能力
相对于之前讲的几个能力来说，这个能力相对来说比较难。难的是在常规性的工作中，我们能否还能拥有创造性的思考。对于看似简单的问题，是否能看到不同的思考方式。
上次在开知乎会议的时候，我是以知乎平台这个单一维度去思考我们如何去做好某一个品类的推广，但却没有站在宏观角度，从公司的整体销售计划维度去思考别的平台的协同性。
想起傅盛在《认知三部曲》中说到，「所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断，脑海要有一些抽象的框架图。领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。」
是的，说明我的脑中对于整个品牌推广的宏观视角还是欠缺的，只是想着把某一个单一平台给做好。
而在某个平台我会按照同行/竞品的做法去思考我们的布局，当然这个有一定的合理性，但是否能跳出别人的框架，去思考行业的大趋势、差异化、跨界，形成一个更多维度的框架。
反思我为什么不能思考到这么深会有以下几个原因。
1）我对市场、产品的认知太少，没有形成一个宏观的认知体系。首先，客观上目前换到这个行业的时间还比较少，缺乏时间的浸润。
眼睛只盯着眼前知道的几个企业，没有看到更大的视角，每天都忙于自己的“一亩三分地”，当然不知道更多人在做什么。其次，缺乏从用户方面获得更多的视角。我们做的很多东西不是满足我个人的想法，也不是某个人的想法，而是要符合行业的趋势，符合用户的心理，真正切切地拥有行业洞察。在这几个方面补齐认知后，才会形成一个格局大一点的认知框架。
2）限制越来越发现事情老是这么多，做出来效果又不好，成果做出来也会有点折扣，老大每次在会议上的问题总体提的一针见血，我为什么想不到？
学会逆向思考和换位思考。
如果我不想返工，不想耗费时间在无关紧要的小事上面，我到底应该考虑哪些东西，我应该去思考哪些是对这件事情结果起关键作用的事情。
如果我是对方，我要完成这个事情我会怎么去考虑这个问题，我会问自己哪些问题，我要得到什么的答案后，我才能开始去做这件事情？
我想如果把事情想清楚了，哪怕拿出 3/4的时间在思考，是不是结果会做的更好？
3）缺乏战略高度
多次我都被反馈说我做事情缺乏格局和高度。然后我也在反思原因，傅盛说「我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。」
我和大的领导者的区别就在于我停留在具体的工作中，拼命努力；而领导者，能努力工作，还在思考，去判断，认知就在我之上。
以复盘一个项目来举例
根据以上内容的总结，就拿我们做睡眠手表的详情页的项目来说。
从接手项目开始到项目完全上线时间跨度需要40天。等到项目结束后，我们小组一起讨论后发现里面有很多关键事项没有做到，导致我们项目组一直都在进行低效的工作。
我会分别从「目标」「沟通」「担责」「专注」这几个维度来回顾这个项目。
从前期我接手这个项目，我们明确了目标/方向，有对每个关键节点进行规划时间，以及明确分工，但是实际完成上每个节点我们都会或多或少地推迟完成的时间。
1）仔细剖析来看从项目开始，我们组内缺乏必要的「目标管理」。
具体拿制作详情页来说，我是知道我要完成的目标，只有一个大致的方向，且这个方向只是一个口头的交流并没有形成语言文字，对于产品的理解不够，以及和产品经理的沟通还远远达不到深刻洞察的地步，再加上每写一个点/文案，背后都隐藏着许多问题，都需要不断的询问，再摸索（这里面就牵扯到沟通，后面细说）。
同时，又缺乏和产品的其他有效同事进行交流，在思考层面缺乏大局观，制作出来的东西总是差强人意，不断迭代次数变多，制作周期更长，最终导致完成时间大大延后。
正所谓「磨刀不误砍柴工」，在一开始我要么需要得到别人给我的清晰的产品认知，要么我需要从相关的对我完成这件事情来说有直接关系同事那边拿到我想要得到的结果。这样在前期写作之前信心上有了，写东西也更加有理有据。
当然，也要考虑到在项目开始前，大家只有对这件事情的最终想法，有一个初步的设想，可能每个人对于这个小项目的认知都有自己的一定的局限性，这就需要我发挥自己的主观能动性，在深入挖掘完他们提供的需求外，自己也要尽可能地拓宽我对项目的认知和想象力。
2）在口头上的交流势必就会出现信息的锐减，其次沟通上，缺乏「有效聆听」导致后期执行策划有偏差。
所谓的「有效聆听」，一个是我作为信息的接收者是否能有效捕捉对方给我的信息，对方传递的消息我是否理解了，我有没有充分理解对方的语言，我是否能保留对方“原汁原味”的语句下再去理解，而不是断章取义，添加了许多自我的主观臆断的了解。
沟通漏斗
从信息的发起方来看，他们信息的传达是不是能让我这个接收者真正的了解，话语背后是不是有更深的含义是想要传达的，而信息接收者根本就不知道？这就进入了信息传达者的『知识的诅咒』以及『沟通的漏斗』缺口更大。
这里就要说到「乔哈里窗」，在这新的项目中很多时候对方是对事情的全貌知之甚少的，具体来说，我对于一些医疗/研发术语缺乏一定的了解，造成在沟通过程中的“公开区”两者的共识并没有想象中的多。最好的办法就是在对方传达完之后，接收者需要交换自己的理解，看是否双方的理解是否统一。
乔哈里窗（Johari Window）
这里又让我想到《可复制的领导力》中提及日本人在沟通中「五遍沟通法」，具体是：
1.明确要做什么
2.对方复述理解
3.明白做事的目的
4.分析可能会发生的意外
5.了解对方对事情的想法与建议
只有当自身的想法准确无误的传达自己想要沟通的具体内容，对方完成事情就可以最大可能性按照既定目标不偏移的执行，同时又可以让对方发挥自己的能动性性，尽最大可能创造性地完成工作。
在沟通中「不够重视意见反馈」
在很多时候我都是自己给定一个时间后，自己一直思考，有时候会陷入“死循环”不得不再去寻求意见反馈。
其实我应该在工作过程中竭尽全力缩短和对方的认识差距。比如产出被驳回，花了很多精力去做，最后却被告知要重新做，其实这就是无用功。
一开始大家的目标都一致，但是最后还是发生这种问题，是对方很多细节性的东西没有告诉我吗？我和他之间其实有很大的分歧吗？没有详细的沟通吗？
苦思冥想了好久才知道，对方和我沟通的时候认知其实也不够多，我拿着仅有的认知和共识去工作，做出来的东西肯定会大打折扣，但是项目进行中，对方认知会更加清楚，我为什么没有继续追问，实时反馈呢？
比如在详情页的制作中，是不是可以尽可能快的速度完成大概的框架构思，马上和对方进行思维的碰撞，碰撞后再去迭代内容。
在有确切的框架下，再设定时间定期和对方沟通更多的细节，收到反馈后，在此基础上进行调整改正，并尽快让双方达成共识，并最终做出成果。
在业务推进过程中倾听对方意见，也能让对方切身感受到自己和业务流程同样息息相关。比如我很少和研发部门进行沟通，而他们的意见也非常重要，但却少了这一环，在一开始做的东西可能就欠缺一些完整度。我应该积极找对方，让对方感受到自己的意见也反映到了最后作品成果中，让他们也更有参与感。
在反思「倾听」时，发现自己有很多不足。在会议中，甚至是很多的私下沟通中，对方还没说完，我就会迫不及待地打断，提不同的意见或观点了，被打断的人就不得不中断自己的思路，不停地解释，浪费不少时间，最后讨论来讨论去也没有结果。
3）对于每一个事项的担责心态
所有的事项都需要人来完成，虽然完成的事项在推后，但我们还是尽快赶上了进度，这就需要我们每个小事项的负责人都能很好地完成自己这环节的任务。
在这个项目中，每个人在这方面完成的都还不错，当被分配到了任务都是想着解决问题，甚至别人都任何需求我们来做的时候，我们都会接下来，最后却导致我们的专注力不够。
4）保持专注，是高效完成事项的必要保证
在美团配送小哥眼里，配送一个餐就是从接收到订单再到店取餐，最后按照导航送餐。不考虑其他主观因素外，小哥的配送时间在不断减少，就是因为在固定的时间内 ta 有时间限制，有目标，而且也只需要做这一件事情，这就是在系统控制中的“专注”。
在理想状况，我们每次只需要只做一件事，完成效率都非常高，但是往往我们需要多线程去工作。
比如前期人手不够，从自我产品培训到完成卖点的收集，再到外部第三方的拍摄对接以及细节的确认，同时，还有对于别的事项的规划都会在同一时间扑面而来，而每一件事似乎都很重要，都需要你给一个答案。
当如果没有很好地头绪和方法去区分轻重缓急，没有专注在重要的事情上，结果很多重要的事情反而没有很好的完成，却只是完成了一些小事。所以我应该考虑项目的 Deadline以及目标，再结合「四象限时间管理」排好优先级，这样能大大提高做事效率。
诚然，「懂得许多道理，但依然过不好这一生」，有时候我们也总结了很多复盘的东西，但是下次遇到类似的情况，我们又会陷入到我们之前的认知里，跟着之前的节奏跑，形成了「路径依赖」。
这就需要我们从知道/了解再到去执行落地到每个细节中去不断纠偏，优化我们大脑中的「操作系统」，这时候我们就需要我们复盘出来的『工具』来作为标尺，以此来让我们按着正确的方向步骤去执行。
以下附表，供大家直接复用参考。
后记
也许心中目标一时遥不可及，但进一寸有一寸的欢喜。回 有时有形，有时无形，有时很慢，所以我们要保持耐心，做一些难而正确的事。
参考资料
1.傅盛《认知三部曲》
2.陈春花《管理的常识》
3.陈中《复盘》
4.越川慎司《5%职场精英的工作习惯》
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