上预算管理软件，不如上EXCEL

我倒不赞同这个观点。首先来说呢，会计软件才是标品，财务软件不是标品。

另外再说，中国人嘛，有标准而不遵守，这是比比皆是的。会计软件是有会计法、会计标准，但是不遵守会有什么后果吗？

嗯嗯，后果就是税务局抽查账、上市公司抽查审计。税务局查到问题要罚款，上市公司会计师事务所审计不通过会导致股票钱大跌。这都是血淋淋的真金白银啊。如果税务局不罚款、股票钱跌不跌和审计过不过没啥关联关系，那就无所谓了，想干啥就干啥。这就又不是标品了。

所以说，实施会计软件GL模块挺顺，但要实施财务软件的其他模块，那可就不是标品了，很多中国人的稀里糊涂妖魔鬼怪做法就都出来了。咱们今天讲的一个企业的财务的核心，大家来看，就肯定不是标品了，实施和定制开发各种幺蛾子。

一个企业的财务的核心不是会计记账，而是以下：

成本管理、费用管理

预算管理、运营绩效管理

资金管理、流动性管理

这是一套前中后的方案。如果就上其他某个模块，那解决不了啥问题。

最近几年开始流行的：EPM软件、企业司库软件，其实都在我说的这条道儿上。

（1）

一个组织，打来打去，不外乎就是打钱和权两个事。所以说在预算审定会，各种妖魔鬼怪的现象都会看见。有人擅长口吐莲花随机应变，有人擅长各个山头权力平衡（林彪有曰：政治，就是把自己人变的多多的，把敌人变的少少的）。

但就是很少见，做预算，是根据今年的财务目标（营收和净利润），去年的成本费用来算出来的。

所以，我们常见的预算管理软件，本质上就是个代码写成的 络版EXCEL数据填 工具，假模假样搞搞三上三下审批修订。其实在实际工作的日常月度季度年度经营会上，也很少拿这个详细数据来做对比分析。大家还是PPT满天飞，各取自己喜欢的数。

（2）归集

不管是成本，还是费用，还是预算，很重要的一件事就是归集。

归集有很多视角，就跟魔方一样：

按类型，如人工成本，如差旅费用、招待费用…。

按组织序列、按部门

按产品线、按业务线

按区域

按客户分类

按项目

按口径，比如什么销售合同口径、回款口径、财务开票口径…

按时间，比如月、季

不弄清楚现在的情况，想数据驱动预算，那是不可能的。

（3）专项预算

我前几天就说过：要想让一个组织做事，必须定义考核KPI、定义专项、锁定预算、锁定主责部门。否则，战略规划就是一页纸而已。

当然，很多时候吧，很多组织，都是愿景是一回事、目标是一回事、KPI是一回事、落地方案是一回事，八竿子互相都不挨，这是很常见的。能有严密勾稽关联逻辑的管理者还是很少很少的。大家看似也都做落地方案，也都做KPI，但和要解决的目标问题、要达成的目标，往往是目标手段两张皮。

所以经常会出现，事是做了，但效果没出来。

所以，一个专项预算，按各种维度来分解，如分解到月度季度，分解到客户和项目，分解到区域，分解到具体部门，分解到具体的产品线和业务线，分解到具体的成本费用类别，这其实特别考验一个专项的负责人：他想怎么解决这个专项要解决的目标问题，他想组织和动员多少资源来解决，他想分哪些月度季度关键里程碑逐步解决这个目标问题。

很多专项负责人：连核心目标问题都搞不清楚，连解决问题的方案都是一团浆糊笨笨的。所以更不清楚要解决这个目标问题需要的代价。

（4）现金流

预算，既涉及到业务开展，也涉及到财务控制。

你不做好业务专项方案设计，走走探索探索，那就不是组织做事的套路了。你不能说你终于想明白了，下个月准备大干，需要钱了。但是对不起，公司没有那么多现金流。没办法，事就没法干。

所以，预算控制其实涉及到企业的生命线：现金流。一个企业的现金流不能多不能少，少了要死，多了浪费。需要每个月都有一点准备金之外，其他最好就是都有效利用。

现金流少了，就要启动各种融资的财务活动，什么银行抵押信贷、私募基金/过桥基金、发债、增发股票…。但是，每件事都不容易，都需要很长的提前期才能把资金准备到位。最怕的是，要干事了，资金没到位。

现金流多了，就得让钱生钱，不能闲放着。一个企业，从衣食父母挣钱也是挣钱，财务资金也能钱生钱。不管是存款利息，还是企业财富管理（如购买贵重金属、国债券、股票投资等等），这里面的金融套路玩法很多，咱们就不赘述。