这篇文章将带你一起思考：中小企业如何在前有市场竞争，后有技术浪潮的数字化时代中实现“数字化转型”，自我破局。
数字化时代的“冷兵器”与“热武器”
商场如战场。商场虽然少了一丝血雨腥风，但有时可能比战争更惨烈。
数字化时代，商业必然与技术深度耦合，技术已经从辅助的角色上升至核心地位。时至今日，如果我们仍然对技术的应用理解不深，那么必然被时代所抛弃。而从历史上看，在很多的战争当中，对技术应用先进的一方性往往主导着局势呈现一边倒的情况，甚至导致极为严重的后果。
1860年，清政府联合蒙古军队共计30,000余人，其中骑兵约10,000余人，共同抗战7,000英法联军的入侵。
在“冷兵器”时代，30,000人是非常强大的战力，再加上骑兵的存在，几乎能够做到所向披靡。在本次战斗中，清政府果断采取了本应有效的战术——“中央突破、两翼包抄”，希望利用速度的优势打对方一个措手不及。可是，在技术面前，一切的战术都是徒劳的。最终，清政府遭遇巨大惨败。至此，冷兵器时代宣告结束，中国的大门也被西方列强打开了，陷入长期被敌寇霸凌的至暗时刻。
技术的确不是万能的，但技术应用的高手往往能够“以一敌百”，甚至“以一敌千”。火药是中国人发明的，但是对于火药的应用却没有深入研究。
技术是一种趋势，技术产品是一种工具，技术应用是一种能力。在今天，很多技术产品都有了成熟的解决方案，也有很多技术产品做到了“拿来即用（如SASS软件）”的地步。正在技术飞速向前的时候，同一时刻，许多的中小企业产生了困惑——数字化转型，怎么转？
我们回到商业的视角来看，商业竞争的本质是两种不同的“势能”在进行对抗。无论是“冷兵器”代表的传统模式，还是“热武器”代表的技术趋势，两者真正对抗的是“势能”，哪一方的势能大，哪一方就会占尽优势，最终掌控整个市场的话语权。
如大量的传统车企，在两种“势能”的对抗中后知后觉。当新锐造车企业掌控了互联 的势能、技术的势能、时代的势能，必然导致传统车企的角色改变。它们或许不会消失，而它们的品牌将会消失，直至沦为“代工厂”。
1.1 传统企业的“冷兵器”
“前一阵子，我们拿出了300多万元去给高管们做培训。”一家人数不足百人的传统企业老板严肃地看着我，以表示他正在谋求发展的决心以及推动“学习型组织”的态度。
听到老板此番言论，我心中无不佩服。毕竟疫情之下，而且这么一家几十人的传统企业能如此大手笔地提升高管们的能力，的确应该点赞。不过，接下来老板对于培训的介绍又让我颇为惊讶。
因为，在这数百万的培训费用之中，竟然没有一项跟数字化转型相关，也没有一项跟技术相关。除了让培训公司“收益丰厚”之外，对公司没有任何价值。而类似的培训，在传统中小企业中较为常见。
老板是积极的，希望通过加强核心团队的“综合能力”，把公司的业绩提升上去。老板以最快的速度开展了“传统培训项目”，耗费巨资打造高层的管理能力、执行力、战略，期望打开大家的心智模式，创造新的增长可能。并且，培训后还聘请了“专注于该传统行业的组织变革专家”进行长期的咨询服务。
与此同时，疫情的持续影响正在扩大，这家以白酒批发为主业的公司营收连续两年下滑。
老板气定神闲的样子让我印象深刻，因为他正在“积极而勤奋地”转型。说罢，他又带着我去参观了他新组建的“具备20人规模的抖音团队”，以及新零售团队。此刻，他对未来非常笃定，在这一次数字化变革的浪潮中，他已经“买好票了”。
家底厚实，是这家做B端业务的传统企业的典型特征。然而，随着疫情的影响，极大地加速了市场的变化，这种传统的优势正在被迅速地瓦解。好像是一夜之间，他们的经销商、代理商，都同时提出了少进货、少囤货的要求和想法，滞销品开始堆积在仓库，经销商们苦不堪言。
当技术正在以摧枯拉朽的方式改变着商业规则的时候，这位老板仍然高举“冷兵器”杀入战场，必然损失惨重。
参观完以后，我借机询问了一下该公司的财务负责人:“请问，你们投入在研发，或者软件系统采购上的费用多少呢？”
1.2 新锐企业的“热武器”
技术不代表一切，但技术应用正在改变一切。谁能理解技术应用的规则，谁就在数字化时代走在了前列。
2007年，自从乔布斯发布了初代Iphone以后，整个时代就开始了移动互联 的新浪潮，技术在商业活动中的应用逐渐开始走向顶峰。随之而来的是各行各业的商业模式、运营模式、业务模式的创新与颠覆。你我可能都未曾想过，有一天我们竟然无需带着钱包出门。
在这十多年里，整个价值体系被技术完全重构。而在底层支撑这种改变的，正是数字化技术这一把“热武器”。
与传统企业不同，新锐企业的核心能力是可以复制的。新锐企业具备技术能力、互联 思维，虽然在有些行业中它们并非行业内的老玩家，但是以技术手段为支撑并采取“错位切入”的方式成为了行业的典范或事实上的规则制定者。
在技术能力方面，新锐企业大量的采用技术手段来构建自己的业务壁垒，将业务、产品、流程等要素全部整合在一个数字化系统当中。同样一个业务，运营效率超出传统企业数十倍甚至是百倍。
我曾深度参与过一家数百人规模传统企业的数字化转型建设工作，深刻地体会到数字化能力对于传统企业在短期、中期、长期带来的巨变。即使过去它是一家传统企业，我也将正在持续转型的它称之为新锐企业。
在汽配批发这样一个公认的比较原始的行业中，业务漏洞千疮百孔，运营效率堪比养老。老板深刻地洞察到了技术这把“热武器”潜在的力量。于是开始了近年两的改造，虽然改造较为“初级”，也并未涉及时下流行的“中台建设”，但效果已经非常显著。如销售端采用自动化机器人提升应答效率与避免丢客的问题；采购端的自动随机派单解决了回扣的问题等，这一列的举措让公司的10,000多个微信群实现了全面的系统化管理。
项目后期，老板的视野有了明显的变化，透过对技术的理解，有了不同维度的商业判断。尤其是员工，从一开始的抵触和看热闹，到最后争先恐后的来提需求，反差之大是我也始料未及的。可以说，这家企业已经转身成为了“新锐企业”。
当新锐企业与传统企业共同面临一个市场环境的时候，仅仅是新锐企业的运营效率单单这一个指标就会让传统企业“势能”骤减，并且双方对市场的理解更不一样。
1.3 “冷兵器”与“热武器”的势能碰撞
两军对垒，“短兵相接”曾经是传统企业最大的“势能”。在资源方面（包括人脉方面、供应链能力)，传统企业都占据着极大的优势，而如今这样的优势可能会成为拖累企业数字化的包袱。
过去，客户是需求是简单的，客户的客户需求也是简单的。在信息积累相对较少，大数据技术还没有大规模使用的时候，“精准推送”、“千人千面”是无法实现的，客户的自主性、个性还没有被释放。但随着技术应用的成熟，客户的个性得到充分的释放，每个人在人性中那百分之几的差异，被 会逐渐放大，增强，客户的需求开始产生急剧的动态变化——个性越来越强。
在依靠着资源打天下的时期，传统企业的业务逻辑行得通、吃得开。“资源”作为传统企业的“冷兵器”有着特定的时代客观因素。因为客户需求的单一性容易满足，只要掌控了资源就能高枕无忧。就像在马车的年代，用户并不知道汽车的好处，并非他们不需要汽车，只是因为产量低、价格昂贵让人望而生畏。
而现在，用户的知识量提升了，需求改变了，更注重体验了。那些曾经我们以为是客户的人也可能不再是客户了，而真正使用产品、体验产品的人有可能是另有其人。在如此复杂的用户需求面前，“冷兵器”肯定被淘汰。
数字化时代必然是以技术这把“热武器”为势能，强势冲击旧有的资源体系，通过数字能力的提升赋予业务新的增长动力，甚至重构业务逻辑，让公司实现完整的自我迭代。简单说，在数字化时代，是以数字能力驱动企业，而非以业务能力驱动企业。数字能力与业务能力必定要融合。
在以业务驱动（资源驱动）的企业当中，个人业务能力就是企业的发动机，一个人强企业强，一个人弱企业若。在这样的企业常有一种现象——老板是最大的业务员。此现象屡见不鲜。由于业务逻辑的本质原因，在这种情况下无论请什么顶级咨询公司还是实施任何的大变革，都无法打破这种格局，更无法复刻老板的个人能力。到头来鸡飞狗跳一无所获。
然而，企业若是积极地接纳数字化技术，这样的能力就可以持续转化为“热武器”的能力。而热武器的能力是融合了技术并且可以在在人与人之间进行传递的，优秀能力的复刻显得轻而易举，如：数据分析、数字营销、研发能力。
以数字能力驱动的企业，势能将呈一边倒地压过传统企业。
2.数字化转型的“困局”
企业转型，转的是什么，这个问题应该放在数字化转型之前。企业转型的本质是核心能力的成长，而核心能力是企业生存的根本。
在数字化时代，很多中小型传统企业转型用一句话来形容：用高强度的勤奋来代替低质量的思考。对于自己的核心能力是什么，如何通过技术来提升核心能力，都缺乏深度思考。这样的局面往往导致转型以失败告终。
最常见的现象是企业一把手作为“甩手掌柜”开展数字化转型，将转型重担交给外来空降兵。这个决策一开始就注定了转型成功率先打个对折。只有一把手重点参与，亲自牵头，开会研究方向、策略，并督促自己与团队不断学习互联 思维，了解前沿技术才是上策。
总体而言，中小企业数字化转型面临三个方面的问题：数字化转型方向不清晰、对技术的“恐惧”、经验性教条主义。
2.1 数字化转型方向不清晰
在数字化转型之前，先问以下三个问题：
为什么要推动数字化转型？
做什么来推动数字化转型？
怎么做才能做好数字化转型数字？
如果在以上三个问题不能清楚地回答，仅凭着“摸着石头过河”来推进数字化，产生的无效成本将变得极为高昂。
明确数字化的方向，是传统企业数字化转型的第一要务。但是愿意并且能够花时间想明白的仍然是少数。这里面既有传统认知的原因，也有企业内部的原因。虽然没有企业会拒绝数字化，但在转型过程中遇到的问题及困难往往层出不穷。
最常见到的，就是在数字化转型的早期阶段，企业往往会物色一名COO（首席运营官），寄希望于外部的力量彻底改变企业现状，让外部大脑所组建的团队能够从方向、策略、组织建设、技术研发等多个方面都能够梳理清晰并制定方案。大部分时间，企业老板都是放手的，既不参与规划，也不参与顶层设计。老板与外部大脑只是例行公事地进行汇 ，在思想层面缺乏碰撞与融合。
先不论空降的人才是否具备这样的综合能力，但是整个数字化转型的方向如果连创始人及团队自己都不能明确定位的情况下，这种转型必然“劳民伤财”，更谈不上效率与性价比。
在上文提及的“白酒批发公司”案例中，作为一家以B端为主业的公司，整个团队的数字化方向不清晰。在招募了一位COO之后，先后成立了专门的“抖音团队”，建设了独立的“新零售团队”。然而仔细梳理一番，却不知道这家公司的方向在哪里，到底是数字化转型升级呢，还是尝试一些新的业务渠道，就连他们自己也说不清。
数字化转型并非颠覆式转型，尤其对于传统企业而言，数字化转型是将企业赖以生存的核心能力进行重构。对于这家白酒批发公司来说，他们的核心能力在对于B端经销商的掌控能力，历经多年打造的业务体系极为坚固。而围绕这些核心能力开展数字化转型升级，才是企业应该深度思考和重点挖掘的数字化核心战略。
只有在不清晰方向的情况下，才有了“抖音团队”、“新零售团队”。时下流行的做法就是，“同行做什么，我做什么，我们不能落后”。快一年了，两个新团队一筹莫展，大家都很迷茫。
在数字化时代，我们不能用低质量的勤奋代替高质量的思考，转型升级永远是企业老板和高层亲力亲为的第一要务。
2.2 对技术有天然的排斥
“大数据”、“云计算”、“人工智能”、“数字化”，在各种层出不穷的新概念扑面而来的时候，传统企业对于技术的更新换代并不敏感。而这种“不敏感”的现象背后，反映的是传统企业对技术有着一种天然的“排斥”。不过，也正是这样的“排斥”，才给了新锐企业颠覆的契机。
基本上来说，在传统中小企业中，当高层们开会的时候，是极少有人去谈技术的。即使是技术团队在场，大家也仅仅聊后续的功能呈现与项目进程。我一直认为，既然数字化转型是依托于技术的，那么作为高管团队，如果对技术的一般逻辑都不了解的话，与技术部门是根本无法对话，更谈不上对技术的敏感性。
比如有些企业采购了SCRM给销售端的员工使用，而部门领导却连产品的功能亮点是什么，产品的运行逻辑是什么也是一知半解。更有甚者，己方公司开发的业务管理系统，除了下属在使用之外，其本人完全不明白操作方法。这种管理方式放在传统模式中或许可行，但放在以技术为导向的模式中不可行。
综上所述，在数字化转型中采用的一系列技术产品将受到何种对待、使用的深度以及最后的转型成效，不言自明。根本性的原因来自老派管理者对技术的“排斥”。我曾见过老板在台上大声疾呼“我们要走向数字化时代，要加紧转型”，而实际工作中从不看邮件，从不用企业OA，甚至就连除了手机之外的工具都根本不用。
我主张高管团队要放下心态去了解技术，抱着归零的心态开始。虽然了解技术和技术产品并不需要懂代码，但对于技术研发的整个流程，机制、管理以及产品的呈现方式，要有一个立体的认知。传统企业必须要打破这样的技术排斥，广泛地接纳技术。如此，整个企业的数字化转型进程将实现突飞猛进。不过比较遗憾的是，这样做的企业较少，甚至连相关的培训课程也没有。
技术并不神秘，但是我们有必要了解它，因为没有人会信任一个不了解的事物并与之恰当地对话。传统企业真正需要学习的是“互联 思维”，而不是技术本身。同时，创造一个能与技术“共同对话”的机制，将极大地增强团队整体的沟通效率。
2.3 依靠经验主义吃老本
数字化转型的终极目的，不是成为另一家传统企业，而是成为一家数字化企业，这条路十分漫长。像华为这样的企业，也是近五年左右才开始全面转型数字化，并且华为认为，数字化这条路对于企业而言没有终点，要么干，要么放弃被淘汰。
“冷兵器”时代的经验是传统企业摸爬滚打过来的“看家本事”，凭着这一套经验造就了很多十年、二十年的传统企业。但是，过去的经验显然不适合“热武器”时代，在数字化转型的过程中一定要清晰地认知到这一点。
对于传统企业，似乎按照经验来思考是正常逻辑，但其中有很大的“经验陷阱”，因为过去的这些经验都是“静态”的。所谓“静态”是指客户的需求在相当长的一段时间内是不会变化的。就如同客户对马车的需求。
一开始，马车很受欢迎，他满足了长途出行的需求。渐渐地，客户从能够坐人的马车，开始要求乘坐舒适的马车，厂商就在舒适上面下功夫。然后客户又要求装饰华丽的马车，厂家又在装饰上面下功夫。而当汽车来到的时候，马车快速被抛弃。这就是经验思维的陷阱。
采用经验主义的策略，较难适用于新的数字化运营模式。因为客户的需求已经变成了“动态”。
如一家传统企业重点推动数字化变革。在过去，企业依靠老板的资源能力实现了连续性的增长，二十多年来规模增至近千人。但是在企业转型数字化的过程中，原来的经验没有发挥任何作用。新的业务模式要求匹配新的业务逻辑和流程，对人员能力的综合要求也更多在于创新及数字化应用。但企业仍然采用原来的管理经验和运营经验。致使专门成立的数字化团队多次大换血，而高层始终不得其原因。
这家中型企业在历经数长期的数字化改革并投入上亿元的折腾之后，最终仅仅研发了一套自用的“业务系统”，整个公司的流程及管理体系仍然沿用过去的模式，其它数字化能力均未获得。而这样的行业系统早已有了非常成熟的SASS软件供应商，且采购价格极低。
企业数字化，核心是获得数字化能力，而非仅仅是一套系统软件。在“经验主义”生命周期逐渐缩短的今天，要时刻警惕。
3.数字化转型的“破局”
从本质上来看，疫情只是加速了市场变化，是一剂猛烈的”催化剂“，而疫情本身并没有改变数字化发展的大趋势。就如同人的生物特征一样，企业也是一种有机体的组合。既然是有机体，就一定会演化、进化、迭代。
3.1 定好方向
数字化的第一个步骤是定方向，或者叫做“顶层设计”，是整个数字化转型的核心工作之一，技术反而位居其次。中小企业数字化转型的重点永远不是技术问题，问题大多出现在定方向上面。
在整个数字化转型阶段，前期规划显得尤为重要。这一步对于企业来说，必须要核心团队亲力亲为，不能假手于人。而由老板亲自带队完成整个方向的设计是唯一的KPI。
在这一个过程中，引入外聘人员为时尚早，因为在方向没有确定以前，人才画像的精准度并不高。我们经常看到的现象是在项目尚未明确之前就聘用高级人员，最终由于能力匹配的问题导致严重错位，且内耗极高，结果双方都没有体现出价值就不欢而散。
在定方向的时候，为了杜绝闭门造车，可以增加核心团队与新锐企业接触的机会，广泛而普遍地进行调研，对行业的新模式，新技术应用有全面的了解。尤其是要重点关注那些跨行业进入的竞争对手，它们往往都会带着技术一同杀入市场。
当我们一筹莫展的时候，跨行业的调研与学习能够给我们带来新的灵感，数字化转型是一场新的探索，学习对象不一定在行业内部。如银行、新锐车企、领先物流仓储企业等，都是很好的学习对象
定好了方向只是第一步，接下来是里脉络，这一步往往在不经意间被忽略。
3.2 厘清脉络
优秀的企业，每一个人都知道为什么、做什么、怎么做，而那些在数字化转型中磕磕绊绊，似乎永远在重复造轮子的公司，很多人对于工作的脉络都是不清晰的。
理清脉络，就梳理达成目标的方法。这一步即是很多人经常说的“方法论”——为了实现这个目标，你打算如何去做？怎么做？这一步同样需要老板亲自主抓，核心团队深度参与。
有些企业在数字化转型的过程中采用了项目管理制，少则5、6个项目，多则10几个，但是管理却十分散乱。项目设立了一大堆，甚至设立了PMO（项目管理集）岗位来进行统筹。在没有理清脉络的情况下一定不要开始蛮干，否则无论是精神内耗还是管理内耗都是很大的。
我曾经历过一家数百人的企业同时运作N个数字化项目的情况，整个团队每天疲于奔命，各种项目会议开个不停。并且，在核算成本后老板也是惊出一身冷汗，在经历了一年的折腾并且毫无成果之后，最终关闭了所有非主要项目，只留下了一个最重要的核心项目。我认为这样的抉择虽然是丧失了很多成本，也不算为时已晚。因为大多数中小企业的资金能力有限，投入在数字化转型中的预算需要精打细算才行。
所以，在“厘清细节”阶段，首先要明确一个要点，就是要尽量少地增加项目。如果企业的确有钱来搞，也想步骤快一些，我个人建议项目不要超过三个，且三个当中有一个是主项目，其它两个项目最多配3~5人即可。
在这个阶段，需要把每一个达成目标的步骤细化下来，最好采用项目管理的方式进行系统化的管理，力求做到项目细节在规划上的精准并保持一定的弹性。项目步骤的梳理颗粒度可以小一些，确保进度便于管理。
理清脉络以后，对于组织架构、人员规模，KPI，都明朗化了，我建议还是依据当前的信息来定一个预算比较好。在实际案例中，我发现在技术上舍得投入的企业很多，乱投入的企业更多，企业及 会资源浪费极大。
当然，有些企业资金条件较好，也可以会采取多个产品同步开发的模式，也就是多个项目同步进行，但是同步开发对于人员成本的压力会剧增，对于预算更要提前规划。
3.3 死磕关键细节
一谈起细节，很多人都会觉得是管理细节，而我要说的是产品的关键细节。很多企业在这一个细节点上的关注度不够，但是产品的成熟度对效率、效果有着重大的影响。这个步骤老板要监督，由核心高管团队主抓KPI评估。
数字化的载体是软件，我们把软件称之为产品，产品还会不停的迭代，以适用不断升级的需求。早期的产品迭代速度很快，甚至每周一个版本，当产品的成熟度提升以后，迭代的速度会降下来。
在产品上运行的，是企业的业务流、信息流、数据流，产品可能面向的是C端，也可能是B端。
在初期，要用最简单、最有效、最快速的方法来进行研发，并快速进入产品测试阶段。这种测试方法叫做”最小可行产品MVP测试”。就是在一个主要的功能点上持续地进行测试，确保产品的可用性是完整的、能够与业务进行正常对接并使用。
之所以说这一步是很重要的，主要在于很多企业跨过了这一步，导致引发恶性的连锁反应。如企业研发一个业务管理平台，并不需要类似于”憋大招“的方式，等到整个产品研发完成后再上线。而是先拿出一个重点功能来进行测试。
如有些传统企业在业务中有大量的纸质单据进行传输、录入、归档，那么在产品研发的过程中就可以主抓OCR功能。此功能的成熟度直接关乎员工的工作效率，并且可以实实在在地节省人工成本，从而将人员的一部分时间解放出来从事更高级的工作内容。
如果这个功能的效果不理想，那么就需要在这里进行“死磕”，直到获得一个合理的识别率才算完成。在这个步骤，不要放过任何一个重要功能的细节，这些细节带来的好处可能是节省人工，也可能是给客户带来实在的体验。
比如像销售使用的“自动应答机器人”，就是为了给客户便捷的客户体验。试想一下，在如今 络交易轻而易举的时代，5分钟、10分钟不回复，客户有怎样的想法。失去客户只是时间问题。
所以，在关键细节上尽量不要妥协，但是在一些非关键细节上，综合考虑时间成本和现实情况以后可以适当妥协。
对产品细节的把握，要不遗余力的持续进行，往往细节决定成败！
结语
数字化转型探讨的内容很多且庞杂，也非一篇文章能详尽地阐述清楚。但是有些原则是我们在转型过程中应该遵循的。粗略地归纳起来就是：
1.定方向
2.理清脉络
3.死磕关键细节
继续延展下去的话，还会有业务流程的重构，管理方式的重构等等。这些都是企业数字化转型必必修课，始终也是无法回避的。
数字化转型必然是以技术为导向，而技术又只是转型的手段，将重心完全放在技术上也是不行的。数字化转型是一种企业运营模式（思维）的重构，包括业务体系的重构，与客户关系的重构，管理方法的重构等等，在每个维度都要同步发展，否则就会拖后腿。比如企业采用了新技术，但流程没变化，或者人员能力没变化，转型后的提升就会不明显。
数字化转型，是基于核心能力之上的，而非是建立一套跟传统企业完全不相干的业务体系。如上文中案例中提到的白酒批发公司，将核心能力与转型剥离开最终一无所获。互联 上那些故事很美好，但很多并不适用于实际情况。
我一直相信“互联 思维”是企业必须具备的能力。中小企业在数字化转型升级的阶段，有必要深入地去学习并思考“互联 思维”。企业应当走出自己的舒适圈，大胆假设，小心求证，从核心能力中创造企业的第二曲线、第三曲线，为了成为一家真正的数字化企业而不停探索。
数字化转型，是企业核心能力的一次大升级！
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