惨烈。

Q先生如此形容今年的IT软件行业。

正值小雪，窗外的京城在一片浓雾笼罩下混沌不清，夹杂着落寞的心情，天气似乎更冷了，Q先生不由裹紧了外套。

就在刚刚，他还在为公司将要裁掉50人而焦虑痛苦。

一流大学毕业的技术男，今年已经步入创业第十个年头，但创业的每一天都在厮杀，Q先生眼睁睁看着行业竞争一步步激烈又内卷，自己一步步被裹挟向前，看不清大方向。

Q先生坚持采取保守型经营策略，因为见过太多扩张死的同行，拉到投资就疯狂扩张，但没过几年，由于产品和管理思路等各方面跟不上，结果最先倒下了。

Q先生只想做好自己的事情，但却败给了疫情这个不确定性敌人，在疫情面前束手无策，今年尤为艰难。公司现金流出现了大问题，没有进项只有出项，再撑下去就得卖房卖车。

11年前那句著名的“软件正在吞噬世界”填满了他的创业情怀，但如今没想到的是，有一天他被软件反噬了。

1

Q先生将这一切归结为大环境不好。

首先是客户需求放缓，倒不是说没有需求，但都无限期往后延。

比如一些国企和事业单位，非紧急类、必要类的项目都往后放了，客户的态度一点都不着急：

明后年再说，现在先这样吧。

还有一些民营企业，项目砍得非常厉害，支出大幅缩减，以往还花钱投入做，现在都不投入了，花钱慎之又慎。

对Q先生这种做 络运维平台管理的小软件厂商来说，没有进项的日子，就难过了。

另外，Q先生这几年眼睁睁看着软件行业越来越内卷，自己不卷都不行：

一开始产品方向比较专一，从 络和安全角度设计，但这么多年，大家互相拼，拼「我有你没有」，最后做出来的软件非常庞大，功能多得不得了。

很多功能可能只对一小部分客户有用，但大家还是争先恐后得上，希望在投标时靠这一点打压对手，能在评标上多拿点分：你看，这个功能我有你没有。

Q先生研发的软件并不是市场独一份，类似的友商众多，大家拼功能、性能，越拼越细，最后出现的局面是，你没有，赶紧做，做不了，下次投标还得失败。

卷的成本投入，没有换来客户的销售收入，迭加疫情因素，成了压死骆驼的稻草。

2

经营状况不好，此前也并不是没有征兆。

疫情前技术工程师的接连出走，让Q先生很是头疼，但并没有觉得至暗，因为当时还有项目支撑。

和硬件厂商不同，技术工程师是软件厂商最大成本、也是最大资产。

买一套系统软件，不像买一台电视机，给客户介绍产品、安装配置、培训使用等均需要专业人员完成，这就是售前、售后工程师价值，成熟的工程师对于销售也有极大助力。

Q先生之前也吃过工程师的亏，招的人不合适，加上工作结果没有相关机制考核，导致项目频繁换人衔接，最后损失的不仅是时间和工资的投入、项目进度的拖延，无形中也丧失客户信任度。

并且软件厂商工程师从初级到高级的培养一点都不容易。

相较于硬件厂商工程师有成熟的培训体系和固定标准，软件厂商自己研发出来的产品，在产品理念、功能、效益等方面存在差别，这无疑加大工程师培养难度。

Q先生的一个工程师从磨合到上手平均需要两到三个月，达到熟练程度则需要更长时间。

投入成本理应换来相应的产出，但有时投入产出比难以平衡，至少在工程师的认知里，自己的投入没有换来预期产出，导致流动出走。

Q先生的工程师平日工作量非常大，基本都是连轴转。

业务量正常的时候，工程师可能一周都回不了家，天天在外面服务客户，每个客户上门至少待一两天，否则工作完不成。高强度工作让很多工程师觉得投入产出比、薪酬体系达不到预期。

Q先生在工程师忠诚度、考评机制、流程管理等内部管理上没有足够重视，最后人是培养出来了，但也留不下，白培养了。

3

考虑到直销的成本、效率，Q先生以渠道销售为主，80%以上业绩来自于渠道。

Q先生接触到的渠道运作，很大一部分是之前代理硬件设备，慢慢发现卖软件利润也不错，就开始代理软件。

还有一部分是大集成商中标，中的是一个涉及多软件产品的大包，再找各厂商分包。

在Q先生眼里，渠道对他最大的吸引力在于，渠道有单子；而厂商对渠道的吸引力在于，卖厂商的货能赚到钱，以及赚钱的难度系数低。

所以Q先生就从「让渠道赚钱更容易」做赋能，让渠道除了负责本身商务之外，售前、售后服务尽可能多的交由厂商，让渠道能顺利收到钱。

他也知道做得好的厂商不仅能在当下帮助渠道赚到钱，也从更长远的角度为渠道提供了附加值：帮助渠道完成转型升级，洗刷掉「搬箱子」角色和定位，真正具备了从技术层面和解决方案层面打动客户的核心竞争力，帮助渠道塑造专业 络安全服务商的角色、口碑，也让渠道和厂商绑定得越来越深。

从趋势上看，渠道分类管理、精细化运营的时代已经到来，但Q先生知道自己当下并不具备这种能力。

为不同发展阶段的渠道提供不同的扶持策略，是厂商真正切入市场、落到实处的赋能之举。

比如30人以下处于生存期的渠道，业绩基本都是老板一个人扛，厂商要帮扶其团队和管理干部快速成长；成长期的渠道，如果业绩多年徘徊在三五千万，迟迟无法突破现有瓶颈，则需要重新梳理现有业务流程、管理效率，通过优化相应的绩效、激励等管理机制，激活团队产生结果。

这就要求厂商从渠道业绩、利润、现金流、业务开拓能力、创新洞察、领导力、成长力、执行力等各维度对其进行盘点及分类，筛选出高潜的种子选手，将有限赋能资源最大化利用。

Q先生也在复盘自己，今天的不堪一击，是否是过去几年不求变的结果，面向未来是不是只剩下被动应对？

而早早看清行业大势的厂商，正在通过自身的赋能模式引领未来竞争趋势、增强未来面对更多不确定的自适应力：

为渠道搭建面向未来3-5年竞争的胜任力，以及更可持续性的发展模型，就是厂商为自身未来发展做布局、增强面对未来的自适应性。

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如果没有疫情，Q先生可能一直这么做下去：

继续卖单一的产品，卖一套赚一套的钱，和若干渠道保持良好关系，维持百八十人的规模，随着产商越来越内卷，别人家有哪个功能就赶紧跟上，好在评标时保持微弱的优势……

疫情加速了行业拐点的到来，也让现实更加赤裸裸。

严重依赖资源的销售模式还能持续多久？两年？三年？未来呢？又有谁关注？

疫情终将过去，站在新起点，自己是否做好了把握机会的准备，又有谁在意？

面对未来更多的不确定，从产品、渠道赋能、内部管理上具备了哪些自适应力，又有谁在乎？

Q先生思考着，不甘心的劲儿重新充斥着当初因创业而狂热的胸腔。

浓雾散去后的京城，也迎来了阳光普照，Q先生没有放弃，一边操练团队、降本增效，一边等待行业春天的到来。