“过去5年，95%以上的数字化工厂投入都是没有价值的，85%以上的数字化项目都是失败的，就是一个试错的过程。”
数字化企业追求的目标，简单来说无非就是开源节流、提质增效，所有的工作、方法、人力、物力投入所围绕的核心点就是怎么以更高的生产效率，更低的制造成本，制造出更高质量的产品以及实现更快的交期，也就是QCD的改善，最终提升企业整体的管理能力和品牌形象。在15年制造业企业工作的经历中，这是何盛华感受最深刻的一点。
2020年，当制造业数字化的浪潮来临之时，何盛华果断与清华博士学弟宿文一起成立宁波数益工联科技有限公司（以下简称“数益工联”），并选择了他们深思熟虑的创业方向：打造基于数据流+价值流的离散制造业数字化软件。这次创业，也为他过去的工作经历画上了一个阶段性的句 。
早在2015年，身处制造业变革洪流中心的何盛华就深刻地感受到了这十年难一遇的机会：数字化浪潮无法阻挡，中国制造业经历了二三十年的快速发展，与世界先进制造业强国的差距逐渐缩小，具备了同台竞技的能力。工业互联 成为中国参与全球科技竞赛的又一“主战场”，因为具备深厚的产业基础以及大量拥有前瞻眼光的企业，中国在这个“战场”上真正拥有了“落子”的能力。用何盛华的话来说就是：“在工业互联 领域，弯道超车的历史机遇已经到来。”
2022年2月10日，数益工联宣布完成由元生资本领投，老股东高瓴创投、华创资本持续加码的亿元A轮融资，成立1年半，估值就已超10亿元，成为宁波工业软件领域“准独角兽”企业，团队背景、产品路径和快速落地的能力是业内认为数益工联受到资本热捧的原因。何盛华说：“可能资本认为，我们兼具脚踏实地和仰望星空吧！”
何盛华，2005年毕业于清华大学工业工程专业，毕业后的15年里，先后在国内外五家大型制造业企业任职，产品涉及起重机、汽车零部件、机械零部件、铜产品等，从生产计划工程师起步，一直升到集团副总经理。
在宁波一家汽车零部件上市公司任副总经理期间，何盛华用了四年时间将2300台生产与测量设备以工业物联 全联，并实现生产、质量、物流全数字化管理，成为国内汽车行业设备联 最多、管理融合最深的数字化工厂，帮助企业提高质量、提升交付效率，使得企业每年成本节省了数千万元。
他用“看山不是山”来形容自己对制造业的深刻认知，也希望在数字化领域，能用接下来数十年的躬身探索达到“看山不是山”的状态，但这个过程，显然要经历不断地思考、取舍和抉择。
“看山不是山”
何盛华与制造业的缘分，其实从小时候就已经奠定了。
何盛华出身于宁波制造业世家，祖父从长江航运起家，创立民族自办工厂；父亲则管理修船厂，自办阀门厂。可以说，在父辈的熏陶下，他从小就对工业产生了浓厚的兴趣，后来，也在潜移默化中让他在进入清华大学时选择了工业工程专业，从本科一直读到了博士。
毕业后，进入制造业几乎是水到渠成的事情，何盛华在德国制造企业、中国民营制造企业等沉淀了整整15年，从生产计划工程师做起，先后担任中级工程师和策划生产线规划工程师、生产经理、生产负责人、CIO、集团副总经理等，主导了企业信息化建设，集团生产管理和经营生产体系建设，生产运营和融合工程建设等。
在制造业浸染的15年，何盛华也见证了中国制造业的崛起。“2005年，我刚进入制造业企业的时候，彼时外企的管理和技术能力，包括产品结构等，都要远远超过国内的企业。这些年，明显能看到国内的制造业企业跟外企的能力越来越趋同，差距变得越来越小，无论是产品的升级，还是管理能力、制造能力、生产效率的提升。”
回顾这15年的工作经历，他用了“不墨守成规”来形容。“我觉得我是一个具有创新精神和冒险精神的人，我总是会尝试做很多可能别人没有做过的事情，然后不断学习，也看了很多专业的书籍，参观了近千家不同类型的工厂。”
在何盛华眼中，制造业不管是食品饮料与医疗医药，还是零部件、电子产品、大型装备等，本质上都是一样，即原料沿着供应线在不同的设备上流动，用不同的人员和工装，按照不同的质量和管理标准加工成相应产品，大的逻辑和方式都是一样的，生产管理的过程、质量管控的过程、产品的体系也都差不多，只是管理要求和设备类型不一样而已。
“只有在多个行业深耕过，才能创造出一套跨行业的产品。对于制造业来说，我应该可以说是已经达到了‘看山不是山’的状态。”何盛华说。
2016年——2020年，何盛华花了四年的时间实践自己对于数字化的理解，打造了国内汽车行业设备联 最多、管理融合最深的数字化工厂，这意味着，在数字化领域，他已经蹚出了一条行之可效的路径，而新的目标是：未来能不能有机会用数字化工厂的标准模式去建设1000个甚至10000个数字化工厂。他认为，现在正是实现这一新的阶段性目标的最好时机。
2016年以前，工业互联 对于大多数的制造业企业来说，还是悬于半空中的“概念”，如何落地？怎么产生价值？用什么样的路径去实现？方向在哪？具体的实践方法是什么？软件、大数据等技术如何融合？数字化的管理、评估计划应该怎么做？这些都是问 。
而2020年之后，概念的普及已经结束，企业开始有真正的数字化市场需求，20%的企业都认定数字化是制造业企业未来的发展方向，而现在已经到了数字化工厂真正大规模落地的阶段。“首先，数字化的投入明确，这个就是未来的方向，其次是数字化投入就是要产生价值，要以高成功率来体现数字化的价值，是目前大家需要做的。”何盛华进一步解释。
但他也坦言，在工业数字化的理解上，要达到“看山不是山”的状态，还需要至少十年的时间，需要他和团队去探索更多未知的领域，解决更多未知的问题。“我们用了一年多时间落地了十几个数字化工厂，未来可能不止十几家，可能是几千家甚至是上万家，还有数据产品的挖掘，在这个过程中，一定会有新的问题出现，也会有新的实践，所以对于工业数字化的探索，我们还在路上。”
脚踏实地和仰望星空
回忆起跟投资人见面的场景，何盛华清楚地记得，那天在饭桌上聊了近三个小时。“我把创业的整体情况，包括具体的方向、节奏，需要的资金，要达到的目标，早期团队的构成等作了一个具体的介绍，大家聊得非常透彻，聊完后，华创就决定投资我们。”
资本迅速地“下注”，首先看好的就是团队的专业性。用何盛华自己的话来说就是：“我们可能是极少以工业为核心，以工业工程为出发来构建整个产品和技术路线的企业，这是我们最核心的竞争力。”
第二个则是标准化的能力。依托于底层软件开发能力，通过设备物联+人机交互技术以及对工业工程、精益管理的专业理解，数益工联将工业数字化软件标准化率提高到80%，为企业提供数字化底座，此外，针对中小型企业的需求，数益工联还提供100%标准化的SaaS产品。在此基础上，为企业提供数据分析、数据决策和人工智能应用的服务。
除了今年年初获得的亿元A轮融资，去年8月，数益工联就获得了由高瓴创投独家领投的数千万元Pre-A轮融资，对于让高瓴持续加注的原因，何盛华称：“可能高瓴认为，我们兼具脚踏实地和仰望星空吧！”
他口中的“脚踏实地”指的就是过去十几年来团队在制造业一线的深耕，而“仰望星空”则是面向行业未来的需求，数益工联的前瞻性布局：“我们看得见未来产品的SaaS化方向，工业数据的应用方向和人工智能的发展方向，才有可能成为行业的领导者。”
朝着成为“工业数字化领导企业”这一目标，数益工联将来会在三个方向发力：
一、针对大型（年产值在2亿以上）的制造企业，提供80%标准化的数字化底座产品，15% 的个性化服务，具体到细分行业，定制化服务5%以内，帮助他们落地智能工厂。“这块业务预计今年增长300%，去年我们落地了10+个智能工厂，今年的目标是落地30+个智能工厂，明年是100+个。”
二、针对年产值2亿元以下的中小型制造业企业，提供100%标准化的SaaS产品，让他们能够以较低的成本获得数字化的赋能，并且实现快速上线。“我们普通产品是三个月的上线周期，而 SaaS产品基本上是一个星期的上线周期。数字化产品的价格大概是普通产品的10%，但是功能可以达到普通产品的50%。而我们SaaS化产品的目标就是拥有上万家注册用户，当然，这需要一个过程去实现。”
第三、针对上述提到的两类客户，基于海量的工业数据，提供丰富的工业数据分析产品，包括实时APS、智能场景感知和智能决策等，成为一家真正的工业数据公司。
为了保证在上述三个方面的快速推进，数益工联后续将会持续“招兵买马”，据何盛华透露，目前数益工联团队将近150人，其中，软件开发人员有80多人，工业工程人员有将近70人，后续将重点围绕软件、物联 技术、大数据、工业人工智能等领域吸纳更多的本科、硕士、博士等高学历人才以及招募一些在制造业领域深耕多年的专业人才，推动以工业工程为核心的数字化工厂的具体落地。
对于业内普遍提到的估值问题，何盛华表示，现阶段估值和目前团队的能力是匹配的，但他也坦言，并不是没有压力，压力主要来自企业的目标：每年实现三倍的销售增长和两倍的人员增长。
在何盛华看来，技术路线已经明确，产品也已经成熟，现在唯一要做的事情就是快速实现产品落地，快速地成长，快速地培养团队，快速地建立行业地位。“对于to B企业来说，一年要达到三倍的增长，对于企业的执行速度要求、人员要求、管理要求、市场营销能力要求，都是很高的，目前我们严格按照这个速度发展，所以说如果有压力的话，也是我们自己给自己的压力。”
跟“异常”做斗争
工厂实际是一个很复杂的系统，会出现各种各样的情况。何盛华认为，制造业企业中的创新管理都是跟“异常”做斗争。“传统的工厂里90%以上的管理成本都是花在异常的管理上。”
过去，无论是精益生产、工业工程概念，还是上个世纪九十年代中期开始流行的六西格玛管理，包括质量管理体系等，研究的问题都是怎么样通过技术和科学的管理实现标准化，减少工厂里面的异常且快速解决异常，使得降本增效的目标能够实现。从这个角度来说，数字化跟过去工业工程以及精益化生产的目的是一样的，都是降本增效，只不过实现的手段不同。
过去这一百年，大量的管理方法都只能用手工的方式来实现，而现在有了新的技术，这些方法有了新的实现手段：数字化系统，对人的要求，对现场管控的精度，对工厂异常处理的能力以及透明化的能力，都远远超过过去。“只有让水面降下来，问题才能露出水面，而数字化能够让整个工厂变得完全透明，所有的问题都一览无遗，所有的异常都会及时通知给工厂的管理者。”何盛华说。
何盛华认为，通过数字化的手段，把原来基于经验的管理变成基于数据的管理方式，所有的管理内容都可以指向具体的异常和问题点，把精力都集中在具体问题的改善上，这是数字化能够给我们带来的巨大价值。
这也就意味着，数字化时代，工厂制造的过程依然是独立的，不会发生改变，改变的是信息传递的过程，包括生产计划信息、异常输入信息、问题改善信息、 表生成的信息等的传递，而这种改变，会使得整个工业的效率大幅提高，如果单个工厂提高20%的生产效率，降低10%的成本，当数字化从单个工厂延伸到整个供应链的时候，整体的工业效率的提升则是成倍的。
“大规模流水线生产方式比原来的手工业生产方式，物理的过程没有变，只是由于生产方式的变化，使得生产效率提高了接近400%，精益的生产模式跟原来的大规模生产方式相比，生产效率提高了接近100%。数字化生产方式早晚会使得制造业的生产效率提高100%。”何盛华解释。在这个过程中，无论是客户还是制造业企业本身，亦或者是制造业的从业人员，都能够从中获得价值。
何盛华表示，数字化工厂一定是建立在创造真实的价值的基础之上。围绕着“降本增效”这一目标，目前数益工联的数字化工厂项目能够将企业的生产效率提高20%左右，投资回 期基本上在6个月以内。
从实现的路径来看，则是打造基于数据流+价值流的离散制造业工厂数字化软件，并通过工业工程的精益思想，为离散制造业客户的数字化升级提供从规划到实施落地的端到端工厂级解决方案。
何盛华提到，从整个智能工厂来看，降本增效的实现，首先是打通整个工厂的横向和纵向的数据流，实现“秒级透明化”，95%以上的数据都需要通过数字化的形式呈现，最终实现数据的应用，这个应用又分为直接应用于数字化管理和数据辅助智能感知和决策，带来更大的价值；其次，所有的创新都是围绕着价值来体现，而价值则是以客户的需求为中心，实现智能化应用，从而实现生产效率的提高，产品质量的提高和整个供应链价值的提升。
在这个过程中，产品的标准化至关重要。“我们以工业工程为核心来做标准化，工业工程里有十几门的具体专业课，包括生产计划、质量控制、精益生产、质量管理体系、六西格玛管理、QC管理等，这些标准化内容都是过去100年整个制造业方法工具的结晶，涉及了大量的方法工具和各种各样核心的算法、标准流程、标准公式等内容，我们通过把这些内容装到软件里面，进行标准功能的设计，然后把它开发成相应的软件。”何盛华介绍。正是基于标准化功能的设计和抽象，集合行业配置化功能设计，数益工联才能在产品的标准化上面达到80%的行业领先水平，在这个基础上，把一些完全能做到100%标准化的功能提炼出来，形成SaaS产品。
对于数字工厂来讲，其价值的体现不仅仅在于生产效率的提高，企业关心的还有投资回 周率ROI。“我们普通产品价格虽然高，但是能够把ROI控制在6个月到1年，SaaS产品只有一半的功能，但是企业花相当于普通产品10%的成本就可以获得50%的功能，而且ROI更高，3-6个月就可以回本。”何盛华说。
能够达到平均三个月的交付周期，除了实现了80%以上的标准化之外，数益工联还有完整的数字化工程项目落地以及项目人员选择和项目管理的模式，从数字化工程的蓝图设计到项目系统的开发，再到项目的实施以及测试上线，都有一套标准的方法论。
弯道超车的历史机遇
所有的黄金时代也是最混乱的时代。从光伏到新能源汽车，中国无一例外都经历了一个混乱与机遇并存的时期。
何盛华认为，工业互联 也正处于混乱时代的中期。
一方面，从行业变化来看，过去一些过于虚无缥缈的概念，现在已经不吃香了，人们渐渐不再提“黑灯工厂”、“人工智能工厂”，而趋向于更能落地的概念；此外，互联 技术在工业领域已经变成主流，比如数字孪生、工业大数据、深度学习的应用；大家也越来越意识到工业know-how和工业知识必须成为工业软件的核心。
“曾经有一段的时间，大家以为拿互联 技术过来，就能够在工业领域复制互联 的快速发展‘神话’，通过几年的实践和碰壁之后发现，必须要有工业的支持，必须要工业know-how，必须要把工业的知识转化到技术中去，认知越来越深刻。”何盛华提到，企业认知越来越深刻的同时，资本对于工业软件的重视越来越高，而资本的介入对行业总体来说是一件好事。
另一方面，市场的变化、资本涌入以及需求的明确也带来了越来越多的“冒险者”：过去几年，涌现了无数的数字化服务企业，这一领域几乎迎来了各种类型企业的进入，传统软件商、制造业企业、互联 企业等，但对于落地数字化，市场上的情况仍然是五花八门，企业交了很多“学费”。
何盛华直言：“过去5年，95%以上的数字化工厂投入都是没有价值的，85%以上的数字化项目都是失败的，就是一个试错的过程。”
在何盛华看来，失败的主要原因从本质上来讲就是没有实现产品化和标准化，从以往ERP行业的发展来看，整个ERP行业的快速发展就是因为SAP在上个世纪70年代到90年代期间完成了产品化和标准化。而今天的数字化工厂领域，也需要这么一个过程。“没有这个过程，就是一堆的人拍拍脑袋做一些五花八门的东西。”
“有些可能本来对工业的理解就是错误的，没有围绕企业真正的需求去实践，都是一些很虚的东西，这个行业一定要经产品化和标准化的过程，一定要经历鱼龙混杂到大浪淘沙的过程，我个人认为，未来三年的时间就能见分晓。”他进一步补充说。
混乱也就意味着机遇。当前，工业互联 领域还没有跑出一家真正的领头企业，大家还是按照各自的理解在探索，甚至有一些工业互联 平台所做的事情受到“价值有限”的质疑。何盛华认为，这给了实实在在创造价值的企业机会。
“所有的故事都不能讲5年以上，到了2025年再看，就能评判哪些故事能够变成有价值的东西，哪些故事只是虚幻。”何盛华说。
在传统的赛道上，外企已经领先我们很多年，无论如何追赶，差距也一直存在，但在工业互联 的赛道上，新的互联 技术的涌入，正在给中国企业弯道超车的机会。何盛华认为，互联 技术的进入，使得软件的结构、开发语言、架构等都有了全新的变革，传统的工业软件，中国跟德国、美国、日本的差距非常大，比如CAD、EDA等，但是现在工厂数字化管理软件以及云原生技术等方面，中国跟国外其实是在同一起跑线上。
当弯道超车的历史机遇出现的时候，用最好的IT技术，在全球最大的工业场景中，不断进行淬炼，快速落地，这个机会一定是最好的。“我们现在要做的就是扎扎实实地实践，真正地创造价值，少讲一些故事，多做一些实事。”
声明：本站部分文章及图片源自用户投稿，如本站任何资料有侵权请您尽早请联系jinwei@zod.com.cn进行处理,非常感谢！