当我们思考SaaS的成功案例时，总会想到下面这些公司：Salesforce、Shopify、Workday、Zendesk和LinkedIn。有一家公司却很少被提及？那就是Adobe。但Adobe做出了一系列精明的商业决策，以保持竞争力和成功。该软件公司以Post和Photoshop等产品而闻名，为现代视觉设计铺平了道路，而收购Omniture和Macromedia等公司则巩固了其市场地位。
他们最令人印象深刻的举措之一，就是从授权软件公司转变为完全基于云的公司。这是一个非常昂贵和艰苦的过程，对于一个公司来说几乎是不可能的。但是Adobe却做到了，在不断变化的行业中找到了一个属于自己的永久位置。而这只是Adobe不断作出艰难的前瞻性决策，来帮助公司蓬勃发展的其中一个例子。
就像微软或SAP一样，Adobe在过去的35年里做出了许多艰难的产品决策，转移并重新配置了业务，且保持了忠实的核心受众。在刚过去的2017年，Adobe的年收入超过了70亿美元，目前的市值也超过了950亿美元。
为了取得这样的成功，Adobe必须做出明智的产品、市场和财务决策。我们来看看他们是如何做到的：
1）创建了一些针对设计人员的成功软件产品的桌面发布版本
2）进行了一系列聪明的收购活动，拓宽了市场，进一步扩大了消费领域
3）完全从授权软件公司转变为云SaaS公司
让我们深入探究一下Adobe的转变过程。
1982-1993年：桌面发布革命
“不喜欢照片的样子？PS一下。”
但Adobe不仅仅是一家销售设计工具的公司。在过去的35年里，他们已经从一家拥有少量视觉设计应用的公司发展成为一家庞大而多元化的企业软件提供商。
Adobe创始人John Warnock和Chuck Geschke是在施乐位于帕洛阿尔托的研究中心工作时遇到的。在那里，他们从事个人电脑和激光打印的研发工作，并意识到：企业和专业人员在出版和打印软件方面的工作过于繁琐，想要将其变得更简单。他们通过做好了以下两件事，将这一想法变成了一家成功的软件公司：1）战略合作；2）产品/市场契合度。
他们的第一个产品Post，是一个允许用户把个人电脑连接到外部打印机的程序。Post得到了非常积极的反馈，特别是当时科技界的其他主要厂商，如史蒂夫·乔布斯。当乔布斯听说Post的时候，他向Warnock和Geschke提出了要将其软件与苹果硬件合作的建议。
这种伙伴关系是Adobe一个重要的早期步骤。它引起了很多关注，促使另一家公司Aldus提出了三方合作的建议。Aldus制造了一款名为PageMaker的产品，这是一款文字和图形处理器。对于解决这一难题来说，这是一个非常理想的第三方产品，因为它能够向用户展示Macintosh界面的清晰度和反应速度，以及Post打印程序的能力。
除了Post、Photoshop和Acrobat产品，以及它们所使用的新型文件格式（如.PSD和.PDF），Adobe还掌握了设定行业标准的权力。Adobe早期能够实现成功的一部分原因就在于为人们如何利用数字设计制订了行业标准。
让我们深入了解一下Adobe早年的情况：
1983年：Adobe发布Post。该软件可以控制输出设备，如个人电脑的激光打印机。Post可以从任何设备上进行高质量的打印。在Post发布仅一年的时间里，该产品就为Adobe带来了8.3万美元的收入。
1985年：Adobe、苹果和Aldus之间的合作创造了一个软件和硬件的三赢，，因为它为用户提供了一套完整的工具来进行自己打印。这种结合起了作用，因为它在办公室里创造了端到端的体验：用户可以输入文字和图像，在屏幕上看到它们，并将其打印在纸上。
1987年：Warnock受到启发，开发了一个绘图工具，因为他看到他的妻子——一名平面设计师是如何工作的，并且了解哪种软件对她有用。1987年，Adobe发布了Illustrator，它的画笔功能特别引人注目，因为它可以让用户画出曲线。这款工具的售价为495美元，比现有的绘图软件便宜了几千美元。
由于Photoshop的发展，到1993年，应用方面的利润超过了Post的利润。起初，Post是非常成功的，但是Adobe拥有一个长远的眼光。前首席财务官Bruce Nakao表示：“我们知道Post总有一天会支撑不住，所以我们一直在寻找新的途径。”
这些应用在核心创意市场大获成功，帮助Adobe在1993年达到了3.13亿美元的收入。这笔收入使他们有资金进行重要的收购，帮助他们在下一阶段的业务中实现增长。
1994-2006：收购狂欢和数字出版革命
在Adobe的头几年时间里，他们彻底改变了桌面出版行业，让企业能够以更便宜、更简单的方式从自己的电脑中进行打印。但随着Adobe的发展，该团队需要应对更多的挑战。其中一些来自于市场的变化：
1）从纸面分销转向数字分销
2）其他软件公司在制作类似设计工具方面的竞争更为激烈
Adobe通过进行一系列增强核心优势的并购，适应了这些变化，并逐渐开始拓展市场。
在此期间，互联 实现了快速增长，这也使得人们有机会创造和分享越来越多的图像。Adobe并没有坐享其成。他们收购了一家名为Macromedia的竞争对手，吸收了像Dreamweaver和Flash这样的产品。这让该公司成为了 络新时代的重要组成部分。
这些收购增加了更多Adobe可以提供给用户的产品，帮助他们创造更多的数字出版产品。它还通过吸收Aldus和Macromedia的人才和扩张计划，消除了它们作为竞争对手的威胁。
这些收购也为新的消费市场打开了一扇大门。在此之前，Adobe主要专注于专业人士使用的商业级工具。而这一切在收购Aldus后发生了改变。在收购前，Aldus有一个团队正在为想要涉足设计的消费者开发一些小型的创收工具。Aldus消费者部门的负责人Bruce Chizen后来成为了Adobe新消费产品部门的负责人。
通过横跨专业市场和消费者市场，Adobe建立了一个反制竞争的渠道，并通过一些措施，让数字出版更容易被所有人接受。这是如何进行的呢？
1994年：Adobe宣布与Aldus进行“合并”，这实际上是一次收购。虽然两家公司同属一个市场，但Adobe的利润是Aldus的10倍。合并后，公司规模从1000人增加到了2000人，并成为当时世界上第五大软件公司。
1995年：虽然Photoshop作为一个应用非常成功，但Adobe却认为互联 只是一个阶段，所以他们并没有把重点放在构建 络应用产品上。这对该公司来说是一个巨大的转折点。
2000年：由于Bruce Chizen作为Adobe新消费产品部门负责人的工作，其他领导层开始注意到他的愿景，并尊重他的意见。1998年，他被提升为执行副总裁，开始与联合创始人密切合作、领导公司。当Geschke于2000年退休时，Chizen被任命为总裁。当年晚些时候，Warnock决定要花更多的时间与家人在一起，所以，Chizen又被任命为CEO。
2001-2002年：Adobe发布了一个名为InDesign的页面布局应用。这是对竞争对手Quark的直接回应，是为了与被称为QuarkXPress的页面布局应用进行竞争。InDesign帮助Adobe与Quark直接竞争，赢回了专业级用户。
2003年：Adobe将所有产品捆绑在Adobe Creative Suite中，以统一品牌。
2005年：Adobe收购了竞争对手Macromedia及其所有旗舰产品。其中包含了一个被称为Dreamweaver的产品，以及一个名为Flash的动画和视频播放器平台。由于这些产品已经拥有了众多用户，这使得Adobe在消费市场占据了更大的市场份额。
随着Adobe所有产品变得更加主流和易于使用，它们在非专业的消费者市场上受到了欢迎。消费者甚至开始盗版软件。虽然盗版行为没有为Adobe带来收入，但却让好奇的消费者熟悉了他们的产品。
在消费者市场和 页上同时获得如此多的地盘，大大拓宽了Adobe的市场。这也给予了他们试验其他商业模式的余地，开始考虑一种比许可证更加适合 络应用的方法。这也是Adobe最为艰难的转变：从传统软件迁移到云端。
2007-2017：转变为基于云的SaaS公司
二十多年来，Adobe能够以许可证为基础保持了竞争力。他们建立了强大的品牌形象，成为强大的专业和消费者设计工具的供应商，人们也愿意为此付诸高价。
但是在这几十年里，一个行业也会发生很大的变化，软件行业就是这样。许多公司开始通过订阅计划在云上销售软件，而不是通过许可证和CD。2007年，SaaS企业应用的全球收入约为51亿美元；行业专家预计，在未来几年内还将增长100％以上。
为了生存，Adobe也必须解锁订阅模式。在软件行业看来，由于前期销售软件许可证的可靠性不再，CD-ROM开始变得过时了。
迁移到云也具有战略优势。 Adobe首席财务官Mark Garrett表示，Adobe的用户拥有更多的创造性需求，但创意业务并没有增长太多，他们的单位销售额相当平稳。Adobe主要通过提高价格来增加收入，而这些价格从长期来看都是不可持续的。
转向基于订阅的云服务似乎对Adobe的未来有意义，但这种商业模式并不适用于Adobe的所有产品和用户。许多用户都依靠Adobe产品来完成他们的工作，并且认为订阅模式还不如软件直接拥有，因为用户认为他们的使用和访问可能会突然中断。通过云提供软件引发了人们的担忧：是否能够离线获取工作文件，以及下载或更新是否会使工作文件获取失败…
从企业角度来看，迁移到云也是Adobe着眼于未来，牺牲短期 酬而为长期打算的一个例子。从授权软件过渡到云SaaS是一个既艰难又昂贵，且需要耗时多年的过程。即使这个决定在回顾时看上去会很辉煌，但是在那时要做出这样的举动会需要消耗大量的金钱和努力。Adobe的许多高管都担心，会存在过渡期内收入、盈利和股价下跌的风险。他们感到非常紧张，因为客户和股东都不明白为什么他们会选择改变。他们害怕客户和股东会失去对公司的信心，让公司的财务状况陷入谷底。
经过大量的规划和建模，领导团队意识到潜在的回 远远超过了风险。最终的结果就是在2008年和2009年的经济衰退时，Adobe意识到他们几乎没有什么财政障碍，他们需要采取措施来保护公司和客户。他们全身心投入到了这一冒险举动中，很好的解决了他们的担忧，成功转型为一家云SaaS公司。让我们来仔细看看他们是如何做到的：
2007年：Shantanu Narayen接任Adobe首席执行官，这是公司的转折点。Narayen的目标是打破Adobe的现状，建立更多的数字媒体和营销服务，积极扩大使用量。虽然Bruce Chizen的使命是帮助Adobe转变成一家多元化、多产品的软件公司，但Narayen的使命则是将Adobe转变为提供全方位服务的企业云提供商。
2009年：Adobe收购了顶尖企业分析公司Omniture。这一收购是非常重要的，因为它可以让Adobe直接在工作流程中为Adobe产品用户提供 页分析、测量和优化技术。它开辟了一个新的产品类别——分析，并引入了新的客户——营销人员。
2010年：Adobe发布了eSignatures，一个基于云的签名工具，表明该公司正在采取更多的步骤来建设云。
2011年：在苹果和移动端拒绝Flash后，Adobe宣布搁置这个项目，计划将更多的精力放在HTML5上。这是一个重要的突破点，因为很明显，在复杂的科技生态系统中，软件公司需要围绕硬件公司进行调整。
2013年：这是Adobe历史上最大的转折点。Adobe发布了Creative Cloud（CC）来代替Creative Suite。他们宣布所有未来版本的Creative Suite应用只能通过基于订阅的服务购买，并且只能在云上使用。整套CC的服务收费从一次性购买1800美元到每月50美元不等（单个应用为每月19美元）。
自此之后，Adobe转型为云公司的过程被成为公司转型的教科书范例。由于这些事情做的很好，让他们最终成功了：
1）该公司确保为他们支持的许多不同类型的用户和项目（如设计师、摄影师、摄像师）提供有价值的使用案例，并为基于云的工具增加新功能
2）将整个商业视角转移到了“满足数字移动工作场景”
3）扩大了目标市场，向更多的用户出售C-Suite
公司的财务状况也反映了他们的成功。由于SaaS企业的估值普遍高于授权公司，Adobe在过去几年的股价和估值都有所上涨。
现在，由于云订阅服务，Adobe仍然在不断的发展壮大。来自订阅的经常性收入占公司2017年总收入的86％，达到73亿美元。这家拥有35年历史的公司的收入同比增长25％。几周前，作为对2018财年强劲预测的回应，其股价上涨了20%。
即使是在全球最大的软件公司之中，Adobe也是增长迅速。五年前，Adobe和Salesforce都是40美元的股价，现在Salesforce是107美元，Adobe是183美元??。
Adobe 何去何从
Adobe需要保持扩大客户群和支持公司业务的势头。Adobe可以通过购买其他优秀的设计和优化分析工具，并将其整合到其现有的产品套件中实现继续增长：1）收购更多的UX/设计工具；2）提供更多的解决方案工具；3）收购下一代分析公司。
Adobe的公司之旅经历了许多不同的阶段，但是，他们始终专注于向核心用户提供高质量的产品，然后逐渐向外扩展。未来的成功将依赖于他们继续迭代，并将这些产品交付到在新SaaS环境中不断增长的市场。
三个关键的经验教训
Adobe的旅程是独一无二的，并且在很大程度上取决于他们如何驾驭行业的多重变化。但是，SaaS公司今天仍然可以从Adobe的旅程中学习到很多东西。以下是从Adobe学到的三个主要教训：
1.拓展到自然相邻的领域；
2.有目的的使用资金，并从长期角度考虑财务问题；
3.根据产品空白、人才差距和竞争格局进行收购；
Adobe的故事是一个转型之旅。他们见证了不同的软件时代，并正在尽其所能在这一新的时代取得成功。到目前为止，他们都做得很好。只有通过做出长期的艰难决策，真正有目的地扩张，并为客户带来新的价值，才有可能继续成长壮大。
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